充分的競爭對整個行業(yè)有利的，但競爭激烈的領域，對手的水平也“水漲船高”。

前幾天看知乎上的一個問題：為什么各大銀行的APP都做的這么差勁?

很多人都納悶，對呀，創(chuàng)業(yè)公司的APP體驗都不錯，為什么到了銀行、中國移動這些大公司，做個像樣的APP就這么難?

難道是預算不足?很可能不是，因為這解釋不了窮的叮當響的創(chuàng)業(yè)公司都能把APP做的特別好。

究竟是為什么?

很多人都強調互聯網創(chuàng)業(yè)公司有“不斷迭代”的產品思維，而銀行落后的工業(yè)思維往往限制了他們的“精進”精神。

但這些都是表面原因。我們需要知道問題的本質——銀行之間競爭的是什么?

其實，各大銀行為了爭奪客戶，比的就是“產品”，比如提供收益更高的理財產品、更高的存款利息和更低利率的貸款服務。

有人會有疑問了，“那不對呀，APP也算是產品，你怎么沒說?”

產品至少有一項職能，引流或創(chuàng)造利潤。那銀行APP算不算產品呢?

很可能不是。各銀行的APP作為一個僅僅替用戶省麻煩的工具(意味著不創(chuàng)造利潤)，且使用者都是既有客戶(意味著沒有引流)，雖然以產品的形態(tài)出現，但卻不屬于產品的范疇。

因此，只向外提供價值卻不向內創(chuàng)造價值的銀行APP，并不算產品，也就不在銀行的競爭范圍之內，而一旦缺少競爭 ，做的差勁也就不稀奇了。

反觀互聯網創(chuàng)業(yè)公司，卻如此重視“細節(jié)”“體驗”“交互”，因為它們首先要拼的就是APP這個產品(引流或創(chuàng)造利潤)，如果體驗不好，用戶完成卸載只是一秒間的事。如此挑剔的用戶、這么多的競爭對手，不斷激發(fā)并抬升著APP市場的整體水平。

因此，商業(yè)是受競爭驅動的，產品或服務的表現，是市場競爭的結果，性能體驗普遍較好，表明市場競爭較為激烈;相應地，若普遍較差，那就是市場還沒有充分競爭。

《槍炮細菌和鋼鐵》一書中提到的關于競爭的例子很生動：

為什么非洲有數不清的大型哺乳動物(比如大象獅子等)，而美洲、澳大利亞等地卻少的可憐?

是的，在最初統(tǒng)治地球后的幾百年內，人類發(fā)起了一場又一場浩浩蕩蕩的捕殺行動，許多大型哺乳動物因此而滅絕。但可疑的是，非洲的大型動物卻躲過了一次劫難，成功繁衍并生存到了現代。

這是為什么?

實際上，這是動物與人共同進化的結果。我們都知道，人類起源于非洲，狩獵文明也發(fā)源于此。但在幾百萬年前，人類的狩獵能力很低級且提高的很慢，這一慢不要緊，動物們就有足夠的時間逐步進化以應對人類的挑戰(zhàn)——它們?yōu)榱硕惚懿稓⒆兊酶臁⒏h利、更兇猛。

于此形成鮮明對比的是，在大洋彼岸的澳大利亞，因為沒有人類的挑戰(zhàn)，當地的動物安安穩(wěn)穩(wěn)地生存繁衍了幾百萬年。

這樣，當人類發(fā)展起航海技術并移民到澳洲時，人類已經進化百萬年的狩獵技術直接面對沒有經歷過獵殺的大型哺乳動物，最終導致它們的迅速滅絕。

因此，長期應對競爭的非洲動物能一直和人類對抗到當代，而缺乏必要競爭的澳洲動物面對強大的人類只能坐以待斃。這是接受競爭和缺乏競爭的鮮明對比。

這就是我想說的，在商業(yè)世界中，你很難在與競爭絕緣的環(huán)境中獲得快速提升，若競爭不充分，整個行業(yè)的水準都普遍較低(就像沒有競爭的銀行APP)，若競爭激烈且充分，自然也就抬高了行業(yè)水平和準入門檻(就像創(chuàng)業(yè)公司的APP)。

所以，當你問為什么市場上xx做的普遍不好時，你其實在問的是這個行業(yè)的競爭性強弱。

這也解釋了為什么中國的爛片這么多?其實是好電影之間的競爭不充分。(這很反直覺)

因為中國電影在很長一段時間內，比的不是導演、劇本等。而是在比“制作速度”。

斟酌劇本、找頂級導演，花費多年用心澆灌出來的良心電影，也許最后換來的票房還不如一個有小鮮肉加盟的爛片。

所以，在中國這個“人傻錢多”的市場，人們很容易失去耐心，為了快速圈錢，多數影片將制作周期大大縮短，改用高價聘請小鮮肉以保證票房。

所以，當速度而非品質成為驅動電影的主要因素時，中國電影的整體水平都在下降。這也是缺乏競爭的結果。

銀行的APP、中國的電影一直做不好，實際上這并不是能力問題，而是沒有被競爭激發(fā)起足夠的動機。

銀行之間比的是產品，你很難讓它去重視APP，電影已經比速度了，你也很難讓它去重視劇本、導演等真正重要的東西。

因此，充分的競爭在任何領域都是有必要的，因為競爭有利于激發(fā)動機，抬升行業(yè)整體水平;相反，缺乏競爭只會讓行業(yè)標準慢慢降低。

按照這個邏輯，我們來看一個案例。

假如你是一家做頸部治療儀的創(chuàng)業(yè)公司，經驗證，你的治療儀效果明顯，遠超大多數醫(yī)院的同類產品。所以，以你對產品的絕對自信，你打算取代這些醫(yī)院的同類產品。為此，你做了詳盡的推廣計劃…

等等，靠產品好過同行，就一定能取代他們嗎?

好像不能，我們要承認，醫(yī)療器械行業(yè)競爭的是“渠道”，而非“產品”。

醫(yī)療器械行業(yè)在渠道上的競爭激烈而充分，所以，能成為醫(yī)院供應商的廠商一般都具有較強的渠道能力。

而這也就意味著，不論你的產品做的多么好、推廣計劃多么好，想取代對手顛覆行業(yè)也幾乎不可能。

行業(yè)主要受“渠道”驅動，而自己的渠道能力又很弱，怎么辦?

實際上，你有兩個方向可以選擇：要么不依賴渠道以規(guī)避競爭，要么增強渠道優(yōu)勢參與競爭。

1、規(guī)避競爭——改變產品歸類

既然渠道能力薄弱，產品好過對手，那么，根據戰(zhàn)略學常說的“揚長避短”策略，我們就需要轉換到另一個戰(zhàn)場，在這個戰(zhàn)場上，渠道能力變得沒那么重要，而好產品能凸顯它的優(yōu)勢。

那么我們就要問自己，頸部治療儀踏入哪個行業(yè)，才能揚“產品好”的長，避“渠道能力弱”的短呢?

比如可以進入放松減壓、預防頸椎疾病等市場。

因為在這些行業(yè)，品牌商的渠道能力就不再是其限制因素，行業(yè)更多受“產品”、“營銷”驅動。這樣通過改變了產品的歸類，調到其他行業(yè)，就有效地規(guī)避了渠道上的無效競爭，做到了“揚長避短”。

2、參與競爭——用營銷倒逼渠道

上面說過了，你可以跳到其他行業(yè)，從而規(guī)避渠道上的劣勢。然而，如果你能通過“營銷倒逼渠道”的策略積累在渠道上的優(yōu)勢，那么，不妨參與渠道競爭。

比如當年的美國市場，英特爾的處理器業(yè)務在很長一段時期內都處于壟斷地位。后來AMD也推出了一款處理器，性能不僅與英特爾相當，而且價格也便宜不少。所以，英特爾很快就失去了壟斷地位。

為了扭轉頹勢，英特爾和聯想、戴爾等品牌展開了合作(在電腦中搭載內置intel芯片)，并通過和品牌商分攤廣告費，在廣告末尾加上了“intel inside”。

這個營銷策略取得了巨大成功，intel成功地在在消費者心智中建立了認知，即：電腦搭載intel芯片是標準配置。甚至有消費者買電腦時點名要內置intel芯片片的，而全然不顧電腦品牌。

這樣英特爾作為一家并不直面消費者的處理器公司，通過營銷占領了消費者的心智，倒逼著其他組裝商品牌采用intel芯片而不是AMD的，間接地控制了渠道。

這就是英特爾的智慧，當AMD以高性價比芯片搶占了一大部分渠道(如組裝商)，它并沒有選擇直接在渠道上與其展開競爭，而是先通過營銷占領C端用戶的心智，然后再間接控制組裝商。

我國古代權臣也常用這樣的策略，權臣想要篡位，就要先掌握軍權，但直接控制諸侯很難，因為諸侯只聽皇上的。所以他們往往先把皇上控制住，以此來間接控制“諸侯”，從而奪取軍權。

同樣在營銷上，消費者的選擇決定了采購方的選擇(比如更多人買聯想筆記本電腦，那么零售方就會加大對聯想筆記本的采購)，但直接控制采購方的選擇權很難，因為采購方只聽消費者的。所以，我們的常用策略就是，先通過營銷控制消費者，然后再間接控制采購方。

再比如，在種子行業(yè)，各品牌廠商們拼的是渠道(誰擁有更多的渠道資源，就能占領更多的市場)。

所以，曾經一家叫杜邦先鋒的種子公司采用了“營銷倒逼渠道”的策略——先向農戶開設種子選擇相關的講座、并宣傳先鋒種子，以建立產品在農戶心中的認知，再以此形成對經銷商的控制。

同樣，在非處方藥市場，藥品先通過電視廣告占據消費者心智，再形成對采購方(藥店)的控制。

那么，你的頸部治療儀需要怎么做呢?

你可以選擇“營銷倒逼渠道”的策略，比如先面向C端消費者，比如開設相關知識講座，借此向大眾推廣自己的產品。當產品已經得到大多數用戶的認可，你就擁有了與醫(yī)院談合作的話語權，這樣成功的幾率會大很多。

因此，如果你的產品所在的行業(yè)拼的是渠道能力，除了轉換行業(yè)以規(guī)避競爭之外，你還可以通過營銷積累在渠道上的話語權，以參與競爭。

3、參與競爭——看清趨勢，找到廉價渠道

渠道為王的時代，擁有渠道資源的多少直接決定了占據的市場份額。而到了互聯網時代，即使手握大量的渠道資源，也不再具有明顯的優(yōu)勢了。

就像在貧窮年代，一個人學歷的高低不取決于天賦，而是家庭條件。而到了全民富裕階段，學歷的高低則更多仰仗于天賦。這是因為全民富裕讓“家庭條件好以接受更好的教育”這種優(yōu)勢不復存在(所有人都能平等地享受優(yōu)等教育，天賦高的孩子不會因為得不到教育而被埋沒)

因此，也許目前你所在的行業(yè)受渠道驅動明顯，但隨著互聯網對各個行業(yè)的改造，每個品牌商都有機會以較低的成本享受平等的渠道資源。

這樣，任何人都沒有顯著的渠道優(yōu)勢，就使得大家以相對公平的姿態(tài)競爭，產品好、營銷做得好的品牌自然能脫穎而出。

比如近幾年來，隨著移動互聯網帶來溝通效率的極大提升，一批在線式問診的移動應用(如春雨醫(yī)生、醫(yī)+等)紛至沓來。

因此，你可以和這些創(chuàng)業(yè)公司合作，在平臺上銷售頸部治療儀——因為相比于進入醫(yī)院的高難度，和創(chuàng)業(yè)公司合作并把他們的平臺作為自己的銷售渠道，顯然容易得多。

結語

就像我在文中強調的，競爭在任何領域都有必要，充分而激烈的競爭可以有效抬升行業(yè)的整體水平;相反，缺乏競爭只會讓行業(yè)標準慢慢降低。

是的，充分的競爭對整個行業(yè)有利的，但競爭激烈的領域，對手的水平也“水漲船高”。

比如，你所在的行業(yè)主要受渠道驅動(文中以頸部治療儀舉例)，而這也就意味著，長期參與競爭的同行們往往都有著較強的渠道能力。

所以，這在多數渠道薄弱的創(chuàng)業(yè)公司看來都是難以逾越的。難道屈服于“渠道”?

實際上，你至少可以在兩個方向重新建立優(yōu)勢：

通過改變產品歸類，來規(guī)避渠道上的無效競爭。

用“營銷倒逼渠道”或“看清趨勢找到廉價渠道”，以增強渠道優(yōu)勢，積極參與競爭。

網站名稱：在渠道驅動的產業(yè)中，你該如何有效抵御強者？
文章來源：http://www.rwnh.cn/news30/87480.html

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