歷經(jīng)20年的電商發(fā)展遠遠不僅是一次渠道變革，更是一場重塑中國商業(yè)世界的生態(tài)演化。過去20年間，由電商開始的消費數(shù)字化革命，是中國本土企業(yè)第一次大范圍地以集團軍的模式取得某一行業(yè)的壓倒性優(yōu)勢。今天，消費數(shù)字化持續(xù)深化，大數(shù)據(jù)從理論走向運營，從線上走向線下，重新定義消費者旅程。而在可見未來，這股數(shù)據(jù)驅動的變革力量，將繼續(xù)從營銷渠道等價值鏈前端環(huán)節(jié)延伸到供應鏈、組織等后端環(huán)節(jié)，在創(chuàng)造豐富的消費者體驗之外，全面提升商業(yè)運營效率。

電商起步稍稍晚于美國，但后來居上，目前是全球電商滲透率高的市場——電商占社會消費品零售總額超過18%。更重要的是，中國電商創(chuàng)造了一個龐大的商業(yè)生態(tài)，帶動了移動支付、快遞物流、數(shù)字商業(yè)服務、原創(chuàng)品牌等多個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也重塑了服飾、美妝個護、家電等許多行業(yè)的運營模式。從電商

開始，本土數(shù)字化創(chuàng)新掀起一波又一波浪潮，在2C數(shù)字化領域已成為全球引領者。

與歐美不同的發(fā)展軌跡

相比歐美市場，中國電商的一個突出特點是:流量高度集中于少數(shù)平臺，品牌自營和傳統(tǒng)零售商自營電商從未真正起步。

歐美電商格局相對分散，其中一股重要的力量是品牌商和傳統(tǒng)零售商的官網(wǎng)自營電商。在美國，沃爾瑪是前五大電商之一;在英國，Tesco是第二大電商。在中國，探索自營電商路線的線下零售商們前仆后繼，前有沃爾瑪一號店，后有大潤發(fā)飛牛網(wǎng)，絕大多數(shù)慘淡收場。目前，尚有部分國際品牌在中國堅持官網(wǎng)自營，包括定位高端因而兼顧品牌營銷功能的美妝品牌如Chanel、Gucci等，及以品牌限量款獨特優(yōu)勢獲得10~15%電商份額的國際服飾品牌如Nike等，但在中國電商生態(tài)下無不面臨成本收益遠遠低于平臺品牌電商旗艦店這一局面。

這種高度集中的市場格局也深刻影響了中國電商此后的發(fā)展軌跡和形態(tài)。一方面，流量高度集中，導致了大范圍、跨品類的海量消費者行為數(shù)據(jù)集中于頭部平臺。資源和數(shù)據(jù)的集中，給了頭部平臺巨大的能量，快速推進迭代創(chuàng)新。另一方面，由于線上第三方平臺是電商革命的絕對主導，品牌方無法通過自營電商實現(xiàn)渠道和數(shù)據(jù)自主。品牌商與平臺的博弈貫穿電商發(fā)展歷史，在進入“新零售”時代后愈加凸顯。

多元主體的龐大生態(tài)

盡管流量高度集中，但中國電商行業(yè)始終是一個多元主體的龐大生態(tài)。電商商城平臺是一個巨大孵化器，其中不只有大小賣家，還有各類平臺服務商(如:代運營TP，ecrm，電商營銷策劃)、基礎設施供應商(如:物流、倉儲)、在線支付和金融等。進入新零售時代后，更接入了各類線下零售商、經(jīng)銷商、智能硬件供應商等。在20年的飛速發(fā)展中，電商行業(yè)除了誕生出阿里巴巴、京東、拼多多等數(shù)個明星平臺之外，這一生態(tài)也孕育出一大批乘勢而起的上市企業(yè)與獨角獸，構建了數(shù)字化新經(jīng)濟的半壁江山。

這一龐大生態(tài)中，移動支付和快遞物流是影響最為深刻和廣泛的兩大領域，影響范圍遠超電商，構建了消費數(shù)字化革命的基礎條件。此后在中國，消費數(shù)字化領域本土企業(yè)高歌猛進，對國際巨頭形成壓倒性優(yōu)勢— 電商對陣亞馬遜，移動支付對陣Apple Pay，移動出行對陣Uber。中國成為全球2C數(shù)字經(jīng)濟領域先進的市場之一。

電商生態(tài)系統(tǒng)中多種主體的博弈、要素的重組，塑造出當前數(shù)字消費多樣化的新模式。而自新零售概念提出以來，五光十色的模式創(chuàng)新更是“亂花漸欲迷人眼”。然而，撥開各種紛雜的概念，這一階段零售革命的實質是從IT(information technology信息技術)向DT(data technology數(shù)據(jù)技術)的升級，即，數(shù)字化渠道從單純的信息交流的平臺，升級到可以挖掘底層數(shù)據(jù)價值的“商業(yè)資源引擎”。隨著數(shù)據(jù)成為新時代的能量之源，電商

生態(tài)中的各方也正在圍繞數(shù)據(jù)展開激烈的爭奪。

模式創(chuàng)新

經(jīng)過20年的高速爆發(fā)，當前中國電商在規(guī)模上已經(jīng)進入平穩(wěn)增長的階段。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)字，2019年1-2月，全國網(wǎng)上零售額同比增長14%;而在2018全年這一數(shù)字是24%，2017年為32%。盡管高速擴張期已過，但行業(yè)并未僵化，反而積極探索各類新模式，期望再造新浪潮。巨頭和新進入者紛紛從品類拓展、流量模式、價值鏈重構等角度探索突破空間。

新零售“近場化”，重貨鮮貨的機遇:中國電商市場中規(guī)模大的品類為服裝、家電、消費電子，這些品類中，電商滲透率已達30%以上，進一步增長空間有限。相比而言，食品飲料的零售體量龐大，但電商滲透率只有5~10%，是渴望增長的電商玩家眼中的一塊潛力巨大的處女地。但是，食品飲料的品類特性不適合傳統(tǒng)電商:低客單價(平均低于100元)、低毛利(10-20%)、高運費(重貨多、每單物流成本10-20元)——傳統(tǒng)電商模式下，一單訂單的毛利可能還不足以覆蓋運費。因此，為釋放食品飲料品類的銷售潛力，各類線上線下相結合的新零售形式應運而生，即“三公里生活圈” 模式—— 一方面打造“近場化“的消費場景，捕捉社區(qū)型、即時性的消費需求;另一方面，將傳統(tǒng)線下門店轉化為前置倉，就近配送，壓縮物流成本。盒馬鮮生是其中的典型成功樣本，當前正在興起的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)也是遵循這一思路。

社交流量裂變，品牌自營的另一種可能性:隨著網(wǎng)民增量減少及平臺的壟斷地位，流量成本攀升是當前電商之痛。而拼多多之所以強勢崛起，正是因為它在流量模式上實現(xiàn)重要突破。第一，拼多多切入“電商邊緣人群”，避開流量爭奪的核心戰(zhàn)場，大大降低了獲客成本。在中國，淘寶天貓的活躍用戶有5-6億，這些是較成熟的電商用戶，兵家必爭;而微信活躍用戶超10億，其中覆蓋了4-5億平時不用淘寶的人。拼多多依靠微信平臺，以及自身的性價比定位，成功觸達并激活了這批“電商邊緣人群”。

第二，拼多多通過社交裂變，實現(xiàn)了單次獲客的價值大化。在流量昂貴的年代，許多垂直電商燒錢至死，很重要的一個原因是無法實現(xiàn)留存——高昂的成本引來一個用戶，交易一次之后就流失了。而拼多多的模式下，一個用戶通過社交分享，可以引來更多的用戶——一次獲客帶來了數(shù)倍的價值。

拼多多高歌猛進之外，社交電商模式的價值正在被電商生態(tài)圈中的另一個群體重視——廣大品牌商。前文提及，品牌自營電商網(wǎng)站在中國從未成功，品牌商與巨頭電商商城平臺長期處于互相依存又彼此博弈的狀態(tài)，平臺電商數(shù)據(jù)不自主是品牌商的一大痛點。而現(xiàn)在，基于微信小程序的社交電商，讓品牌商看到了自營電商的一種新的可能性。在美妝領域，歐萊雅集團已經(jīng)率先開始了嘗試。歐萊雅旗下的蘭蔻和YSL于2018年上線了自營的微信快閃店，圍繞七夕等特定節(jié)點，通過小程序進行社交傳播。小程序電商模式，易于拉新，但不易留存，當前更適合于“快閃店”類的短期活動，長線運營模式尚在摸索之中。事實上，對于歐萊雅這類品牌商而言，這類社交快閃店的大價值，并不在于銷量規(guī)模，而在于獲取線上新用戶，并將新用戶的數(shù)據(jù)留存在自有體系之中，進而跟品牌自有的crm(Customer Relationship Management)系統(tǒng)打通，從而進行全鏈路的客戶運營。

C2M的探索，釋放上游制造業(yè)的能量:在中國這個制造業(yè)大國，淘系平臺型電商的發(fā)展給了許多傳統(tǒng)OEM、ODM企業(yè)轉型做品牌的機會，這些企業(yè)可以在電商這一相對低成本的渠道直接接觸各線城市消費者。然而，近年隨著電商流量成本上升，中小型制造企業(yè)通過自有資源獲取流量建立品牌的門檻大大提高。與此同時，一些集成型的C2M(Consumer to Manufacturer)電商應運而生，通過平臺資源，向上整合制造資源，向下打通對消費者的通路。這類C2M電商的代表，一為類似西方零售商“自有品牌”模式的“網(wǎng)易嚴選”，二為制造商擁有品牌的“必要”。

C2M模式關鍵風險在于商品品類管理，其中包括選擇合適的品類和產(chǎn)品、商品復雜度控制、需求預測管理等。與其他垂直電商面臨流量難題不同，網(wǎng)易嚴選在流量上具有先天優(yōu)勢——可以借助網(wǎng)易旗下郵箱、游戲、新聞的等高流量的產(chǎn)品矩陣進行低成本的引流。憑借流量優(yōu)勢，嚴選在2016-2017年高速增長，也讓管理層對GMV寄予了更高的期望。為了實現(xiàn)2018年200億的GMV目標，嚴選這一“精品電商”開始了激進的品類擴展——SKU數(shù)量從2016年上線時的幾百個，到2018年時已增至上萬，覆蓋幾乎全品類生活用品。嚴選走自營而非平臺模式，需要承擔全部商品的庫存和資金風險。在對新的品類市場需求還沒有充分理解的情況下過于激進的品類組合擴張導致適銷對路問題難以避免，給運營和供應鏈管理造成沉重壓力，使庫存積壓問題在2018年下半年爆發(fā)。

在品類管理策略上，“必要”選擇了與網(wǎng)易嚴選不同的路線——先接單，后生產(chǎn)，消滅庫存環(huán)節(jié)。這種模式在大大降低平臺庫存風險的同時，付出了消費者體驗的代價——在必要上訂購一個床墊，可能需要1個月的時間才能收到貨，這對當前已經(jīng)習慣隔日收貨的中國網(wǎng)購用戶而言是一個突出的劣勢，GMV的增長也自然大打折扣。

盒馬鮮生的日日鮮是另一種自有品牌模式的嘗試。相對于網(wǎng)易嚴選，盒馬鮮生的日日鮮自用品牌一方面因其生鮮特點品類管理風險更大，而另一方面，盒馬在推進過程更為循序漸進，目前在盒馬的品類占比和銷量占比都還很少，盒馬運行良好的非自由品牌業(yè)務足以支撐其在自用品牌方面的嘗試和早期的損失。但同時，盒馬生鮮擁有積極的擴張目標，主流業(yè)務利潤狀況良好，相對于門店擴張，自用品牌發(fā)展需要的資金和資源投入難以在短期獲得高優(yōu)先級的支持。

總體而言，C2M電商模式還處于起步階段，未來能否爆發(fā)并重構消費價值鏈，取決于企業(yè)能否有效提升商品品類管理經(jīng)驗，提升消費者體驗，以及獲得充分的資源投入支持。

電商到新零售，五光十色的模式創(chuàng)新只是表象，根本內涵在于數(shù)據(jù)應用程度的深化，這是一場是從IT(Information Technology)到DT(Data Technology)的革命。在英文語境中，Data多指基礎性、未經(jīng)過深度處理的原始數(shù)據(jù);而Information指經(jīng)過提煉的、有明確指示意義的信息，Information是Data處理后的產(chǎn)品。在IT時代，電商是信息(Information)交互的平臺，賣方說明自己有什么，買方說明自己想要什么，平臺起到需求配對的作用。而在DT時代，電商及新零售平臺的功能深化了——它收集了海量的消費者行為數(shù)據(jù)(Data), 通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術，從基礎性原始數(shù)據(jù)中提煉意義，分析消費者偏好、預判消費者行為。IT時代的電商是需求配對，DT時代的電商

在需求配對之前進行需求深度解讀和預測。

盒馬鮮生被稱為新零售的樣板，不僅僅在于它打通了線上線下的消費場景，更是在于它對數(shù)據(jù)價值的深度挖掘。據(jù)了解，憑借阿里巴巴生態(tài)內的強大數(shù)據(jù)能力，盒馬鮮生實行大數(shù)據(jù)選址和選品。在選址上，由于盒馬定位于消費升級能力和意愿較強的客群，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以識別出此類客群集中的商圈和區(qū)位。在選品上，憑借淘系電商多年積累的用戶行為數(shù)據(jù)，盒馬可以分析出門店周邊三公里內人群的商品偏好，對各門店進行定制化選品。新零售構想中“人-貨-場”，其核心要義就在于通過數(shù)據(jù)技術深入挖掘“人”的需求。

反觀網(wǎng)易嚴選，在其品類管理不具備盒馬擁有的選品數(shù)據(jù)基礎的情況下，步伐太快可能來庫存風險。

電商

和新零售生態(tài)內的各方，圍繞數(shù)據(jù)進行著激烈的爭奪。2017年中順豐與阿里的數(shù)據(jù)接口之爭，讓數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭第一次進入媒體和公眾的視線。事實上，各方隱性的數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭，一直在持續(xù)進行中。消費品領域中，美妝是線上線下數(shù)據(jù)應用程度較深的行業(yè)，以下以美妝為例，展示這場多方的數(shù)據(jù)角力的冰山一角。

誰能用好數(shù)據(jù)

盡管數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭如火如荼，但是，掌握數(shù)據(jù)并不代表能夠用好數(shù)據(jù)。當前電商生態(tài)中各方的數(shù)據(jù)應用能力存在顯著差距。

阿里巴巴對數(shù)據(jù)價值的開發(fā)水平遠遠。首先，阿里體系內多個平臺上的消費者行為數(shù)據(jù)互相打通，包括天貓、淘寶、優(yōu)酷、高德等，形成了盡可能立體的消費者畫像。其次，基于算法建立豐富的用戶標簽體系，建立了“千人千面”精準營銷的基礎。此外，至關重要的是，阿里開發(fā)了一系列面向品牌方的對外數(shù)據(jù)服務，以產(chǎn)品化的方式實現(xiàn)對外數(shù)據(jù)賦能，包括聚焦于行業(yè)洞察的策略中心，服務于精準營銷的達摩盤營銷平臺，專注于消費者洞察的數(shù)據(jù)銀行，支持產(chǎn)品創(chuàng)新的新品上市的創(chuàng)新中心，和旨在支持銷售有效性的生意參謀。其中達摩營銷平臺、數(shù)據(jù)銀行、生意參謀等已較為成熟，創(chuàng)新中心還在積極推廣中，而策略中心則尚在商品化嘗試階段。

其他電商商城平臺在數(shù)據(jù)利用方面正積極追趕，但差距客觀存在。京東內部正積極嘗試深度利用數(shù)據(jù)，但各部門各行其是，缺乏統(tǒng)一中臺整合資源和成果;并且，京東對外尚未形成產(chǎn)品化服務，與品牌的數(shù)據(jù)合作仍以出售數(shù)據(jù)的初級方式為主。騰訊旗下微信體系內雖然開放數(shù)據(jù)接口，但并不提供深度數(shù)據(jù)服務。

品牌商方面，他們雖然力爭數(shù)據(jù)主導權，但對數(shù)據(jù)的開發(fā)利用仍有很大優(yōu)化空間。大部分品牌對自有數(shù)據(jù)的應用仍以傳統(tǒng)crm模式為主，即積分禮遇和活動提醒，并未充分挖掘數(shù)據(jù)的價值。當然，在數(shù)字化轉型的過程中，成功的企業(yè)是有意識地建立數(shù)據(jù)基礎、積極挖掘數(shù)據(jù)價值的企業(yè)，至于數(shù)據(jù)運用是通過內部團隊還是外部力量并不重要。實際上，成功企業(yè)往往在短期借助外力挖掘數(shù)據(jù)價值、建立數(shù)據(jù)能力，同時循序漸進建立內部數(shù)字化能力。找到合適的各類外部生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴(如crm、DMP、大數(shù)據(jù)分析等等)，并建立有效的合作模式以大化合作伙伴的價值，是企業(yè)數(shù)字化轉型成功的第一步。

未來:從前端革新到后端革命

盡管20年的電商歷程塑造了全新的消費者互動模式和商業(yè)生態(tài)，但我們也面臨行業(yè)性挑戰(zhàn):第一，對品牌方來說，隨著流量紅利消失，近五年來的電商營銷費用越來越高，對品牌利潤造成壓力。第二，對渠道方來說，除阿里巴巴外，各類電商和新零售業(yè)態(tài)的整體盈利情況并不樂觀。在當前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，盈利性對企業(yè)的重要性前所未有地重要。電商和新零售，除了要創(chuàng)造新的體驗之外，商業(yè)效率的提升也變得愈加重要。

正如阿里CEO張勇所言，“過去十年中，絕大多數(shù)對互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術的應用，都發(fā)生在銷售端、營銷端和消費者端”。而在未來十年，“怎么通過消費者端更好地推動供給側改革，在數(shù)字經(jīng)濟時代顯得尤為重要”。商家及品牌商在紅利消失后，面對變化越來越迅速的市場，正處在陣痛中，消費者洞察能力不足，市場需求預判不準確;銷量難以預測，導致計劃準確性低;分貨策略及補貨規(guī)則不清晰，產(chǎn)品在不同渠道孤立流轉，導致庫存過時、降價銷售等等陷阱，使得關注重點開始轉向企業(yè)內部。

效率為王:基于數(shù)字化供應鏈的全方位提升

我們相信，下一輪零售革命的浪潮，將更關注研發(fā)、供應鏈、組織管理等商業(yè)價值鏈的后端。以供應鏈為例，數(shù)字及技術的應用將貫穿供應鏈整個生命周期，在成本控制、效益、用戶體驗三方面實現(xiàn)全面提升，從而在變化迅速的市場中幫助企業(yè)立于不敗之地。這將包括如下五方面的優(yōu)化:合理的商品結構和配置、精準的銷售預測、動態(tài)并實時調整的鋪貨計劃、前瞻性及快速反應的生產(chǎn)/采買計劃、高效的庫存周轉及快速的履約能力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也已經(jīng)意識到商業(yè)價值鏈后端效率提升的重要性，并紛紛提出各種賦能方案、平臺及技術。2017年，京東物流集團聯(lián)手京東Y事業(yè)部正式推出了“諸葛·智享”智慧供應鏈商家開放平臺，提供大數(shù)據(jù)和算法能力，幫助京東入駐商家更好地精選商品、優(yōu)化定價。2018年中，騰訊高調宣布轉型ToB轉型，加碼騰訊云等行業(yè)解決方案，推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級。2018年阿里供應鏈平臺事業(yè)部也推出了阿里供應鏈平臺，實現(xiàn)精準選品、智慧預測、最優(yōu)布局。2019年初，阿里發(fā)布“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”，融合體系內的銷售平臺、物流、供應鏈和云計算，形成整體零售升級方案。這些都是數(shù)字化浪潮正從價值鏈前端向后端延伸的明顯信號。如下文闡述，在平臺推動下，部分品牌以開始受益于數(shù)字化供應鏈。但這還只是數(shù)字化供應鏈變革的開始，隨著品牌的更多參與和自生能力的提升，平臺賦能能力的進一步優(yōu)化，數(shù)字化供應鏈將推動中國零售價值鏈效率的全方位提升。

選品優(yōu)化:商品適銷對路是零售業(yè)成功首要因素，準確選品、品類優(yōu)化是京東多年自營業(yè)務后積累的能力，是盒馬鮮生依托數(shù)據(jù)迅速建立的能力，也是網(wǎng)易嚴選需要積極提升的能力。京東借鑒傳統(tǒng)品類管理理念，并結合電商特點進行改進，明確品類角色，分析診斷品類消費者需求結構，在計算商品真正效能之后優(yōu)勝劣汰，保持品類的健康發(fā)展。阿里也推出了選品機器人，首先基于不同商品定位進行選品，第二根據(jù)市場變化動態(tài)優(yōu)化品類結構，第三是商品生命周期預測。目前，針對天貓電器行業(yè)商家的銷售預測，準確率已接近90%。

而線上展示頁面有限，消費者一旦失去興趣就將離開購物場景，從而喪失銷售機會，因此選品之外。產(chǎn)品的陳列一方面必須綜合考慮爆品及整個品類的布局，哪個商品有潛力變成爆品，剩下的產(chǎn)品如何滿足客群其他方面的需求，而另一方面，還需要通過數(shù)據(jù)和技術手段進行千人千面的個性化展示。千人千面的個性化展示可直接帶來商業(yè)效益，以科爾尼近期為某服飾企業(yè)進行天貓旗艦店千人千面展示設計為例，千人千面展示后，旗艦店客戶平均停留時間增長一倍，轉換率增長兩倍。

智能預測及補貨:銷售預測是供應鏈計劃的核心，但又是痛點。銷售預測時需要綜合考慮歷史銷量、品類發(fā)展趨勢、外部市場環(huán)境、競爭對手動向及促銷、突發(fā)事件等各方面因素。此外需要確保庫存商品在最合適的地方，既不會距離消費者過遠,也不會在局部地區(qū)產(chǎn)生過多擠壓，保證周轉和現(xiàn)貨達到最優(yōu)平衡點。

京東Y事業(yè)部通過對過去5-6年銷量及影響因素的分析，建立了相應的預測，可以自動化配置自有商品的庫存，保證全國庫存平衡及健康。京東幫助雀巢展開聯(lián)合預測與補貨項目，幫助雀巢的“訂單滿足率”從60%提高到87%，平臺“產(chǎn)品有貨率”從73%提高到95%。僅現(xiàn)貨率這一指標，就能夠促使雀巢每年提升超過3000萬元的線上銷售。

物流協(xié)同及全網(wǎng)優(yōu)化:數(shù)據(jù)優(yōu)化在物流中發(fā)揮的作用更大。一般商家或電商企業(yè)均存在多層物流網(wǎng)絡，確保貨物暫存及時流向客戶。但不同商品(如核心產(chǎn)品及周邊產(chǎn)品)，在不同銷售季節(jié)和時期(如新品和季節(jié)性商品)，特別是在生命周期的不同階段，需要不同的備貨機制，確定貨物高效且低成本的運送到客戶手中。

以蒙牛與菜鳥的合作為例，通過全國物流網(wǎng)絡的協(xié)同和優(yōu)化，其線上履約下降超過40%。過去蒙牛沿用使用傳統(tǒng)的物流體系，所有的線上發(fā)貨基本都由一到兩個倉庫完成。蒙牛一般只能依據(jù)經(jīng)驗將商品發(fā)給各地經(jīng)銷商，一旦出現(xiàn)斷貨的情況，就只能從全國各個地方來回調貨，頻繁的調撥次數(shù)不僅導致大量商品過期，更平添了高額的運輸成本。蒙牛與菜鳥達成全品入倉的協(xié)議后，菜鳥根據(jù)蒙牛各地方銷量歷史數(shù)據(jù)預測，確定最合適的分倉位置，蒙牛的商品便由工廠或經(jīng)銷商提前送到菜鳥在各地的大倉，商品因此能夠從距離消費者最近的倉庫發(fā)出，大幅減少了流轉距離。

結語:全新商業(yè)模式及變革的力量

回顧20年的發(fā)展，電商在給消費者帶來全新的購物體驗的同時，同時也已經(jīng)深深的改變了中國整個商業(yè)環(huán)境和參與其中的電商及傳統(tǒng)企業(yè)。隨著線上線下從沖突、對立走向融合，以全渠道、新零售為代表的全新商業(yè)模式的逐漸形成，這一沖擊和改變仍將對參與其中各種企業(yè)提出了新的發(fā)展要求。成功的企業(yè)將不僅僅是首先發(fā)現(xiàn)并擁抱這一趨勢，并吸引消費者的企業(yè)，更是能進行全面變革，強化自身能力的佼佼者。我們期待在中國電商的新時代——新零售時代，產(chǎn)生更多的變革的力量，在世界范圍內進一步引領并顛覆商業(yè)生態(tài)。

網(wǎng)站名稱：從模仿者到引領者-中國電商20年
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