今年是2020年，新的一年已經(jīng)到來(lái)，回顧過(guò)去的一年，中小企業(yè)可能是日子最難過(guò)的群體之一，也是近年來(lái)困難和壓力最大的年份之一。由于全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)收縮、中美貿(mào)易戰(zhàn)升級(jí)以及近1/3的投資機(jī)構(gòu)難以為繼所帶來(lái)的影響，中小企業(yè)的生存環(huán)境較前兩年發(fā)生了劇烈的變化，再加上人們普遍對(duì)經(jīng)濟(jì)缺乏信心，消費(fèi)者在花銷方面表現(xiàn)得異常保守，在企業(yè)人工成本快速增長(zhǎng)的情況下，許多中小企業(yè)面臨著重大的生存考驗(yàn)。

有的企業(yè)在抱怨中消亡，有的企業(yè)在逆境中苦苦掙扎，但一些優(yōu)秀的企業(yè)卻在此次危機(jī)中不斷成長(zhǎng)和壯大。經(jīng)驗(yàn)正在告訴我們：只有優(yōu)化企業(yè)管理，尋求改變才能突破當(dāng)前困境。

我們不得不承認(rèn) ，時(shí)代變革越來(lái)越快，沒(méi)兩年就會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，無(wú)論是人們的生活方式，還是企業(yè)的生存方式。如果企業(yè)家仍舊堅(jiān)守傳統(tǒng)觀念，固步自封，就必然被時(shí)代所淘汰。我們認(rèn)為中小企業(yè)如果想在大潮下生存，必須做到以下幾點(diǎn)：中小企業(yè)的發(fā)展初期要謹(jǐn)慎擴(kuò)張；要盡量減少成本，擴(kuò)大銷售收入；提升公司的管理水平；加大信息化投入，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力。

第一個(gè)層次

業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范

在一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場(chǎng)和銷售，對(duì)流程和制度不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡(jiǎn)單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會(huì)，比如：擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。

處于這個(gè)層次的企業(yè)，當(dāng)在解決了生存問(wèn)題，開(kāi)始走向規(guī)?；臅r(shí)候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候解決的是一個(gè)從無(wú)到有的問(wèn)題，像許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設(shè)，都是為了解決這個(gè)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)的大部分中小企業(yè)和一些市場(chǎng)化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個(gè)層次。

處于第一個(gè)層次的企業(yè)，面臨的最大的問(wèn)題是無(wú)序，通常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗的，權(quán)責(zé)不清和沒(méi)有制度流程。這些企業(yè)通常沒(méi)有成型的組織機(jī)構(gòu)，誰(shuí)熟悉哪一塊也就由誰(shuí)負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)，職能通常會(huì)有交叉，企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。

從流程管理的角度，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如：業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說(shuō)明書、人力資源管理體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識(shí)別和描述流程，使工作例行化。

第二個(gè)層次

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織的機(jī)構(gòu)會(huì)逐漸龐大，分工會(huì)越來(lái)越細(xì)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個(gè)時(shí)候面臨的最大問(wèn)題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責(zé)說(shuō)明、制度流程，但是會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長(zhǎng)，制度流程雖然有但是沒(méi)有達(dá)到精細(xì)化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問(wèn)題。有相當(dāng)一部分企業(yè)還通過(guò)了ISO9001認(rèn)證或有完整的制度流程體系。具備這個(gè)特點(diǎn)的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)和一些國(guó)有企業(yè)。其業(yè)務(wù)模式相對(duì)穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。

在這個(gè)階段的企業(yè)需要解決的問(wèn)題應(yīng)該是如何提高企業(yè)的效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是先對(duì)現(xiàn)有流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對(duì)流程各環(huán)節(jié)可以從以下4個(gè)角度進(jìn)行分析：

1）活動(dòng)：是否過(guò)于復(fù)雜，存在精簡(jiǎn)的可能性；

2）活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)；

3）活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；

4）活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過(guò)改變活動(dòng)的承擔(dān)者來(lái)使流程更有效率。

然后通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的簡(jiǎn)化、整合、增加、調(diào)整等方式來(lái)提升流程效率，還可以通過(guò)明確流程所有者的形式來(lái)監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推諉的問(wèn)題。一般在進(jìn)行流程優(yōu)化的時(shí)候關(guān)注的是相對(duì)低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行改良，同時(shí)強(qiáng)調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會(huì)涉及到大的組織變革和流程變革，這個(gè)時(shí)候解決一個(gè)從有到更好的問(wèn)題。

以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實(shí)際運(yùn)作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長(zhǎng)而且研發(fā)效率較低，設(shè)計(jì)變更頻繁，模具空置率高；各類評(píng)審的手續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場(chǎng)以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推諉事件等等。通過(guò)對(duì)研發(fā)流程的績(jī)效表現(xiàn)、流程各個(gè)環(huán)節(jié)以流程的運(yùn)作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程。

各個(gè)階段包括：概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段，各個(gè)階段的關(guān)鍵控制要點(diǎn)的操作性不強(qiáng)，缺乏有效的檢查清單而使重要的評(píng)審點(diǎn)評(píng)審受限于評(píng)審點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)甚至流于形式；和各個(gè)相關(guān)部門之間的接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工；不同類型和難度的研發(fā)項(xiàng)目采用同樣的流程導(dǎo)致流程的效率低下等等，找出上述問(wèn)題后，針對(duì)性地優(yōu)化上述流程以后，就可以有效地解決上述問(wèn)題，提高研發(fā)流程的效率。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點(diǎn)是：一些局部的變革，對(duì)企業(yè)的沖擊相對(duì)較小，相對(duì)比較容易實(shí)施，缺點(diǎn)是：只是一些改良，對(duì)一些存在結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的企業(yè)往往不能解決根本性問(wèn)題。

這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。

第三個(gè)層次

業(yè)務(wù)流程重組

這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。

這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒(méi)有很多的問(wèn)題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)的實(shí)施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行全面的評(píng)估和戰(zhàn)略性思考，同時(shí)隨著流程的調(diào)整需要進(jìn)行一系列的配套措施。

以某知名的房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速地交付產(chǎn)品，快速地進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，但是，在對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡(jiǎn)單的優(yōu)化和完善并不能解決問(wèn)題，在整個(gè)開(kāi)發(fā)流程中，招標(biāo)采購(gòu)占了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，如果只是對(duì)該流程進(jìn)行一些局部的優(yōu)化并不能有效地解決快速交付產(chǎn)品的問(wèn)題，在對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行后戰(zhàn)略性思考，提出了從設(shè)計(jì)角度對(duì)一些材料和工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，在采購(gòu)方面建立戰(zhàn)略采購(gòu)系統(tǒng)的模式，通過(guò)這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略采購(gòu)，使得一些費(fèi)事費(fèi)力的采購(gòu)招標(biāo)過(guò)程可以免去，從而極大地加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個(gè)變革涉及到整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購(gòu)招標(biāo)乃至成本預(yù)算等流程的變革。

業(yè)務(wù)流程重組因?yàn)橥殡S著業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jī)的重大改善。

這三個(gè)層次的流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當(dāng)然他們之間的界限不是嚴(yán)格意義上的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)范時(shí)，最好能對(duì)流程進(jìn)行一些優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組之間的界限也只是程度上的區(qū)別，關(guān)鍵是進(jìn)行流程管理時(shí)根據(jù)管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。

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