【文章摘要】我見過大多數(shù)公司的工作方式，并注意到他們的工作方式離頂尖的公司的實際方式還差的很遠(yuǎn)。我得警告你這個討論可能會有點令人沮喪，特別是你感到中槍了的時候。如果是這樣的話，我只能說加油，hold住。

讓客戶滿意是我們工作的目標(biāo)，不斷超越客戶的期望值來自于我們對這個行業(yè)的熱愛。我們立志把好的技術(shù)通過有效、簡單的方式提供給客戶，將通過不懈努力成為客戶在信息化領(lǐng)域值得信任、有價值的長期合作伙伴，公司提供的服務(wù)項目有：域名注冊、虛擬主機(jī)、營銷軟件、網(wǎng)站建設(shè)、綏陽網(wǎng)站維護(hù)、網(wǎng)站推廣。

本文作者為Marty Cagan, 是享有世界聲譽的產(chǎn)品管理專家，曾經(jīng)擔(dān)任網(wǎng)景副總裁、eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計高級副總裁. 這篇文章是他最近給Craft Conference和 Mind The Product的設(shè)計師和開發(fā)者的演講的敘述版本.

我見過大多數(shù)公司的工作方式，并注意到他們的工作方式離頂尖的公司的實際方式還差的很遠(yuǎn)。

我得警告你這個討論可能會有點令人沮喪，特別是你感到中槍了的時候。如果是這樣的話，我只能說加油，hold住。

讓我們從大多數(shù)公司仍用來創(chuàng)造產(chǎn)品的方法談起。我暫時先不會評論，讓我們先描述一下那個過程。

所有的一起都是從點子開始的。在大多公司里，它們可能是來自管理層，關(guān)鍵相關(guān)人員，企業(yè)擁有者或者是大客戶（或潛在用戶）。但不管怎樣，他們都是一大堆業(yè)務(wù)的不同部分想要我們做的一些事兒。

然后多半公司會把這些點子列出優(yōu)先級畫成roadmap，他們這么做原因有兩個。第一，他們想要我們先做有價值的那些事。第二，他們希望能夠預(yù)測什么時候事情能準(zhǔn)備好。

為了這樣做，幾乎肯定會有某種形式的季度或年度計劃會議，讓領(lǐng)導(dǎo)們來考慮這些點子和討論產(chǎn)品raodmap。但是為了劃分優(yōu)先級，他們先得需要每個項目的某種商業(yè)案例。

一些公司會做一個正式的商業(yè)案例，有些也是非正式的。但是不管怎樣都是總結(jié)為每個點子需要知道的兩件事：1)我們能賺多少？2)金錢和時間的成本是多少？這些信息通常都被用在了roadmap里，一般都是制定出下一個Q或者有時能多到下一年的。 到這個點上，產(chǎn)品和技術(shù)組就得到他們的行軍令了。他們一般從高優(yōu)先級的項目開始做。

一旦一個點子列到了優(yōu)先級表的頂部，第一件事就是產(chǎn)品經(jīng)理和各個相關(guān)者解釋概念然后對出一些“要求”。

這些可以是用戶事例或看起來就像是功能列表一樣的東西，不過它的目的就是和設(shè)計師及工程師交流要做一個什么樣的東西。 當(dāng)需求收集起來后，UE團(tuán)隊（如果公司有的話）就需要提供出交互設(shè)計和視覺設(shè)計，在實體硬件的情況里還有工業(yè)設(shè)計。 最終需求和設(shè)計詳細(xì)被送到工程師那里。一般這時敏捷開發(fā)就登場了。

總之，工程師一般會把工作分成一系列的迭代—Scrum開發(fā)里稱為沖刺（Sprint）。大概1-3個沖刺就可以構(gòu)建完一個點子。

QA測試最好能是這些沖刺的一部分。不過如果沒有，QA團(tuán)隊會跟進(jìn)做一些測試來確保新概念和宣傳的一樣有效，同時保證它不會引發(fā)新的問題。（稱作退化‘regressions’）

一旦QA這邊開綠燈了，這個新的點子就實施給真正的客戶了。

在我第一次見過的許多公司里，不管大小，這基本就是他們怎么工作的，或曾經(jīng)這么做過很長時間。不過同樣是這些公司也在不停的抱怨缺乏創(chuàng)新和從點子到客戶手里花的時間太長。

你可能注意到我提到了敏捷開發(fā)。盡管今天幾乎人人都在談敏捷，我剛才描述的更像是瀑布式流程。不過對工程師公平一點，他們在瀑布模式的大環(huán)境下這已經(jīng)是他們能做到的最敏捷的做法了。

OK，這就是大多數(shù)團(tuán)隊的做法，不過為什么這會可能成為這么多問題的原因呢？

我現(xiàn)在要做的就是給你理清楚為什么這種常見的工作方式是多數(shù)產(chǎn)品失敗的原因。

我真的可以一整天談?wù)撨@個流程的各種問題，不過我在這里先分享我認(rèn)為這個流程有的最嚴(yán)重的10個問題。先說清楚，我說的這10個問題每一個都非常嚴(yán)重，其中一個就有可能使整個團(tuán)隊脫軌。但很多公司都有不少甚至全部10個問題。

1. 我們先從頂部開始—點子的來源。這種模式會導(dǎo)致銷售額驅(qū)動的特例和利益相關(guān)者推動的產(chǎn)品。關(guān)于這點可以講很多，不過現(xiàn)在我只能說這種方式不是很好的點子來源。另外一個結(jié)果就是這種方法不會給團(tuán)隊太多權(quán)利，他們就是來實施的。是傭兵。

2. 接著我們來談?wù)勥@些商業(yè)案例里的致命缺陷。先說清楚，我是很喜歡做商業(yè)案例的，至少是為值得更進(jìn)投資的點子做。但是在現(xiàn)在多數(shù)公司為了想出優(yōu)化過的roadmap，做商例的方式簡直可笑。原因是這樣的。記得每個商業(yè)案例最關(guān)鍵的兩個輸入值是什么嗎？能賺多少和得花多少？真相是在這個階段，我們根本無從知道這些，也不可能知道。

我們無法知道能掙多少錢因為這很大程度上取決于最終解決方案出來能有多好。如果團(tuán)隊做的不錯，這可能會非常成功并真的能改變你們公司的方向。另一方面，事實是很多產(chǎn)品點子最后結(jié)果是沒有任何有意義的產(chǎn)出。這不是夸張，真的啥都沒有。不管怎樣，產(chǎn)品里最重要的一課就是知道我們不知道什么，我們就是沒法在這個階段知道產(chǎn)品能賺多少錢。

同樣的，我們根本不知道要花多少錢。不知道具體解決方案的情況下，開發(fā)是很難做預(yù)測的。多數(shù)有經(jīng)驗的工程師在這個階段拒絕給出預(yù)估，不過有些迫于壓力會給出經(jīng)典的T恤承諾—“S, M, L, XL”。 但是公司真的很想要份優(yōu)先級排好了的roadmap。要想得到一份他們就需要某種系統(tǒng)來給點子評級，所以大家就玩商業(yè)案例的游戲。

3. 下面這個問題更大。公司做出了roadmap，他們?yōu)榇诉€很激動。我見過無數(shù)roadmap，大多數(shù)實際上就是功能優(yōu)先級表單。市場要這個功能做活動，銷售要這個功能獲取新用戶，路人甲想要paypal整合進(jìn)來。。。你懂得。

不過這就是問題了，而且可能是的問題。我稱為“產(chǎn)品的兩個不堪事實”。

第一個是這些點子里至少一半是不work的。一個點子行不通的原因很多。最常見的就是用戶不像我們那樣為這個點子激動，所以他們就不用了。有時用戶想用但是試過以后發(fā)現(xiàn)不值得，太麻煩了，最后也是一樣的結(jié)果—用戶選擇不去使用了。有時問題是用戶很想要這個但是發(fā)現(xiàn)要做它比我們像的還要復(fù)雜，于是我們就簡單決定我們花不起這個錢和時間去實現(xiàn)它。

所以我向你保證你roadmap里的點子至少一半是行不通的。順帶一提，好的團(tuán)隊會假設(shè)3/4的點子不會按預(yù)想的表現(xiàn)。

如果這樣還不夠糟， 第二個不堪的事實是及時在你證明的有潛力的想法里，一般也要好幾個迭代來落實這個想法，直到它能真正產(chǎn)生所需的商業(yè)價值。我們叫它“時間金錢比”。

關(guān)于產(chǎn)品我學(xué)到的最重要的東西之一就是這些事實你是沒法擺脫的，不管你多聰明。我曾有幸和許多出色的產(chǎn)品團(tuán)隊工作。真正的差別是你如何處理這些事實。

4. 接下來咱們討論一下這種模式里的產(chǎn)品的角色。實際上我們根本就不把這個角色叫產(chǎn)品。它其實是一種項目管理。在這種模式里更多的是收集需求和把需求文檔同步給開發(fā)。我只能說這個現(xiàn)代產(chǎn)品管理差十萬八千里。

5. 設(shè)計的角色也是很相似的情況。讓設(shè)計產(chǎn)生價值的階段太晚了，基本所做的事是我們稱作“給豬涂口紅”的模式。損失已經(jīng)造成了，我們只是在試圖粉飾一個一團(tuán)糟的東西。UE設(shè)計師知道這樣不好，不過他們還是試著盡可能把它做好看做流暢一點。

6. 也許這種模式里失去的機(jī)會，是開發(fā)帶入進(jìn)來的太晚了。我們講如果你只是用你的程序員去編程，你只獲得了他們一半的價值。產(chǎn)品里的一個小秘密是工程師一般是最好的創(chuàng)新來源，但是這個流程里的party部分甚至就沒邀請他們。

7. 不僅開發(fā)帶入的太晚了，敏捷開發(fā)的原則和好處都入場太晚太晚了。用敏捷開發(fā)的團(tuán)隊可能只用到20%的實際價值和潛在敏捷開發(fā)方法。你所見的就是只有交付部分是敏捷的，而組織剩下的部分和大環(huán)境都根本和敏捷無關(guān)。

8. 整個流程都以項目為中心。公司一般為項目出資，招人，在組織里推動項目并最終啟動項目。不幸的是，項目是產(chǎn)出而產(chǎn)品只關(guān)心結(jié)果?？深A(yù)見的是這個過程會產(chǎn)生孤兒項目。是的，總算發(fā)布了一個東西，可是如果它無法達(dá)成目的那有什么意義。不管怎樣，這問題很嚴(yán)重而且離該怎么做產(chǎn)品差遠(yuǎn)了。

9. 老式瀑布流程的問題一直且仍然是，所有的風(fēng)險都集中在了終端．這就意味著用戶驗證發(fā)生的太晚了．

你可能已經(jīng)聽過精益創(chuàng)業(yè)的方法，這些方法基本是另辟蹊徑方式的的核心．關(guān)鍵的原則是減少浪費，而浪費的形式就是設(shè)計，建造和實施一個功能或產(chǎn)品結(jié)果發(fā)現(xiàn)它根本不是我們想要的．諷刺的是很多團(tuán)隊相信他們遵從著精益原則，卻做著基本上就是我上面描述的過程．然后我會給他們指出他們實際上在用已知的最貴最慢的方式來試他們的電子．

10. 最后，當(dāng)我們做著這個流程并浪費著時間和金錢，的損失是組織原本可以或應(yīng)該去做的事的機(jī)會成本．我們是收不回那部分錢的．

對我來說很多公司投入那多時間金錢，收益卻入此小時不意外的．我警告過你這可能有點掃興．

好消息是我向你保證最好的團(tuán)隊一點都不像我上面描述的那樣工作．

我寫過很多關(guān)于最好的團(tuán)隊合作各個方面的文章．＇產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)＇是我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)我們正在攻堅的問題的取勝方案．＇發(fā)現(xiàn)＇是一個主動且持續(xù)的產(chǎn)品，ＵＥ和開發(fā)之間的合作．＇持續(xù)發(fā)現(xiàn)＇和＇持續(xù)呈現(xiàn)＇是平行發(fā)生的．Roadmap上的功能（輸出）被待解決的商業(yè)問題（結(jié)果）替代．目標(biāo)就是產(chǎn)品和市場契合．

如果你們公司仍在運行這樣的又老又過時的流程，那希望你聽了這個能亮盞燈并在未來做出轉(zhuǎn)變．而且希望你的轉(zhuǎn)變能在一個創(chuàng)業(yè)公司或競爭對手?jǐn)嚲值闹白羁熳钣行У耐瓿桑?/p>

網(wǎng)站題目：前eBay高級VP告訴你為什么你的產(chǎn)品會失敗
本文網(wǎng)址：http://www.rwnh.cn/article0/cgcgio.html

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