深度營(yíng)銷模式有沒(méi)有限制，有沒(méi)有內(nèi)在的矛盾?根據(jù)我的觀察和分析，它的內(nèi)在限制和矛盾表現(xiàn)為:當(dāng)市場(chǎng)份額達(dá)到一定程度的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)邊界。我把它稱作份額的魔咒。市場(chǎng)份額一旦抵達(dá)邊界，就會(huì)止步不前；如果試圖超越這一邊界，就會(huì)被無(wú)形的墻撞回來(lái)，甚至引發(fā)市場(chǎng)份額的急劇下降。

份額的魔咒的機(jī)理是什么?通過(guò)決勝終端、密集開(kāi)發(fā)、主動(dòng)營(yíng)銷等方式，市場(chǎng)份額可以比較快地提高；但到了一定的邊界之后，若要進(jìn)一步提升，就需擴(kuò)大渠道的寬度一一原來(lái)一個(gè)縣城四個(gè)網(wǎng)點(diǎn)賣貨，現(xiàn)在變成八個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。寬度增加了，零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)必然加劇，零售終端的利潤(rùn)空間就會(huì)受到擠壓，銷售意愿也會(huì)隨之下降。通常情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)乘虛而人，用高額回報(bào)吸引零售商易幟。
如果制造商非常強(qiáng)烈地要求份額和銷量，還有可能導(dǎo)致批發(fā)渠道行為的失控。區(qū)域經(jīng)銷/代理商銷量達(dá)不到廠家的考核要求，就會(huì)用各種方式出貨，比如用給批發(fā)市場(chǎng)，或者供給大零售商。有些大零售商明明賣不了這么多貨，也會(huì)低價(jià)吸納進(jìn)來(lái)再去批發(fā)。對(duì)大零售商來(lái)說(shuō)，這樣做一舉兩得:一方面增加自己的銷售額，獲取一定的邊際收益，同時(shí)又打擊了小零售商。何樂(lè)而不為呢?大零售商包括線上的寡頭們，對(duì)制造商送過(guò)來(lái)的炮彈欣然接受。一些制造商品牌就是這樣毀在自己手里的。
一定程度上說(shuō)，都是考核惹的禍。面對(duì)強(qiáng)硬的短期銷售壓力，經(jīng)銷商/代理商、區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)都會(huì)扭曲。這樣的教訓(xùn)，希望各個(gè)企業(yè)記取.OPPO和vivo用深度營(yíng)銷模式做到現(xiàn)在,也要防范這樣的苗頭。
總的來(lái)說(shuō),深度營(yíng)銷模式是一種挑戰(zhàn)者模式,適用于處于市場(chǎng)追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。它們?cè)诋a(chǎn)品上模仿領(lǐng)導(dǎo)者,節(jié)奏上跟著領(lǐng)導(dǎo)者走,不必去引領(lǐng)市場(chǎng)聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的三四級(jí)市場(chǎng),以壓強(qiáng)和突襲的方式獲取勝利。但要成為領(lǐng)導(dǎo)者,用這種模式恐怕還不能奏效。必須找到適應(yīng)大城市的模式,進(jìn)入一個(gè)新的營(yíng)銷境界,比如真正的產(chǎn)品口口競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈管理能力,更加強(qiáng)大的品牌影響力,以及對(duì)大渠道的控制力。屆時(shí)網(wǎng)站設(shè)計(jì)所需要的資源和營(yíng)銷技術(shù),跟三四級(jí)市場(chǎng)又不一樣了。

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