新零售，即個人、企業(yè)以互聯(lián)網為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式未來沒有線上線下之分，只有品牌和體驗之分。以人為中心，便捷的購物方式，舒適的購物體驗，是零售商永恒的追求，發(fā)掘和沉淀數(shù)據(jù)用戶，是零售商消費者資產的基礎。

過去互聯(lián)網在十年多的時間里面高速發(fā)展，帶來了生產效率的極大提升，而這些福利其實沒有被傳統(tǒng)的零售企業(yè)所享受到。

但是到了現(xiàn)在，互聯(lián)網逐步普及，傳統(tǒng)零售的老板們逐步具備互聯(lián)網的思維，開始使用互聯(lián)網工具，使得他們也得到了互聯(lián)網的賦能，所以現(xiàn)在才是真正可以在同一當量上開始對抗競技了！

首先，我們還是來看看新零售是如何進行定義的？（阿里的官方定義-馬爸爸首次提出）：

新零售就是以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅動的泛零售形態(tài)；

核心價值是大程度提升全社會流通零售業(yè)的運轉效率；

新零售具備三大特征：

以消費者體驗為中心，重構人貨場；

零售二重性，完全數(shù)據(jù)化；

零售物種大爆發(fā)，催生更多服務形態(tài)。

而其中最為重要的，而且被反復提到的就是重構“人、貨、場”。

如今新零售進入到深水區(qū)，更多是存量的改造，“人、貨、場”，各個元素之間的匹配、提效是非常重要的。原來零售企業(yè)和線上的電商是對立的，他覺得你搶他飯碗，是一個此消彼長、互斥的業(yè)態(tài)，所以過去這十幾年他們就很悲觀，基本上被線上的電商侵蝕他原有的份額。

但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售和線上電商彼此間的融合開始了，已經不是互斥了，用戶的體驗真的是要線上線下整合，而且傳統(tǒng)線下的體驗是沒法簡單用線上替代的，畢竟人作為一個實體，總要生活在周邊。

從木桶理論理解新零售

剛剛提到，新零售是“人、貨、場”的重構，所以各元素之間都需要匹配，我們用木桶理論來理解這個問題。

木桶原理又稱短板理論，其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

以前的零售不叫“人貨場”，那個時候叫“貨場人”，首先研發(fā)了一個消費品，也就是你的貨，然后通過一些渠道，找到購買的人，也就是你的消費者，含有的技術含量相對簡單和單純，所以“貨”成了那根決定木桶能裝多少水的關鍵因素。

后來又出現(xiàn)了“場/貨/人”，如果需大于供，任何產品都能很容易賣出；在傳統(tǒng)零售時代，物質極大豐富后，“場”占據(jù)了核心位置，只有唯有爭取到商場的黃金位置，所謂品牌才能在商品的汪洋大海中脫穎而出，比如，在十年左右，比較火的商業(yè)地產。

如今，在以大數(shù)據(jù)為前提的互聯(lián)網新零售時代，我們以“人”為本，“人”成了最重要的關鍵因素。在大數(shù)據(jù)時代，通過大數(shù)據(jù)研究，商家甚至比你媽都了解你。這其實也就是新零售的核心訴求，無限接近消費者內心需求，在任何場景下都能智能化地推送你所需要的信息。

又比如，當你走在某個購物中心，一份根據(jù)你的購物偏好和喜好、你的消費行為和習慣制定一套“逛街指南”就會立即發(fā)送到你的手機上：“你喜歡的杰克瓊斯街角轉角處一層就有貨哦”“你熱衷的耐克就在你前方50米”……

總結下就是——消費者資產：可觸達/可分析/可運營

所以人的因素變得極其重要，在木桶理論中，人變成了那根需要加長的短板，以前人流量是零售的關鍵。

“人”作為流量的主要關鍵

線上紅利不再是2019年一個非?！爸髁鳌钡恼f法：移動互聯(lián)網進入下半場了，線上獲客成本太高了，再也不會出現(xiàn)低成本席卷線上的“爆品”了。

先是“知識大爆炸”，自媒體引發(fā)一波流量紅利，

接著是游戲王者榮耀、絕地求生、狼人殺一直到天天抓娃娃，都曾轉眼間斬獲百萬千萬級的日活。去年雙十一，連咖啡通過社交推出了以“萬能咖啡”為核心的新玩法，一周內賣出了百萬杯咖啡，直追星巴克全國銷量，靠的依然是線上的裂變。

而一度被一線白領們認為low到爆的拼多多，卻侵入了他們父母的朋友圈，利用微信拼團成為這幾年年增長最強勁的電商。所以零售的銷售來源于流量，比的就是誰更懂用戶，誰更能玩轉流量。

當現(xiàn)在線上用戶流量生意已經做得差不多了，進入到互聯(lián)網與傳統(tǒng)產業(yè)融合碰撞的階段。很多的巨頭在提新零售，這是因為電商滲透了20%，剩下的還是看線下。

一個很明確的思路是，離你越近的便利店，依托豐富的運營辦法和密集的人流，你就越容易抓到線下流量，今天創(chuàng)新互聯(lián)可以引入了很多流量，但是新零售絕對不是簡單的獲取流量，有很多說法是要把流量變現(xiàn)，進入到線下是因為線下流量成本低。

如今的流量是什么？流量不是簡單的流量，是帶著需求的客戶。為什么流量會來？不是因為有一個巨大的流量平臺，是你有滿足這些需求的商業(yè)供給，不管是貨品還是服務，這是商業(yè)的本質。

賦能人、貨、場重構

新零售通過打通數(shù)據(jù)壁壘，使品牌全、準、快地了解消費者，賦能人、貨、場重構；提升消費體驗的同時，大化品牌產出和運營效率。要說在國內，評選線上線下結合最好的消費品牌，優(yōu)衣庫肯定是其一。即便在“新零售”概念出現(xiàn)之前，優(yōu)衣庫已經默默實踐了很久。優(yōu)衣庫在產品款式和價格上，早就實現(xiàn)了線上線下的統(tǒng)一，這是線上線下融合的基礎條件。

于此同時，優(yōu)衣庫會通過多種方式，讓消費者感受到實體店購物與電商體驗是一致的。比如線上購物提供周邊店面的位置及庫存情況，自家APP的優(yōu)惠券二維碼也可以在實體店使用。

在線下門店內，優(yōu)衣庫十分歡迎“掏出手機掃碼”的動作，當這個型號在這家店內斷貨，用戶可以通過手機看看其他分店或者天貓店內是否有貨并立刻下單。

對除了線上和線下信息的打通，優(yōu)衣庫在物流上還實現(xiàn)了門店之內的聯(lián)通，由于優(yōu)衣庫是倉儲式門店，庫存管理是從店鋪出發(fā)的。店鋪即倉庫，倉庫即店鋪。一個一線城市平均遍布10--20家門店，個區(qū)域內庫存和品類數(shù)據(jù)的打通可以優(yōu)化管理和服務。

“新零售”的核心要義在于推動線上與線下的一體化進程，其關鍵在于使線上的互聯(lián)網力量和線下的實體店終端形成真正意義上的合力，從而完成電商商城平臺和實體零售店面在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級。同時，促成價格消費時代向價值消費時代的全面轉型。[1]

此外，有學者也提出新零售就是“將零售數(shù)據(jù)化”。將新零售總結為“線上+線下+物流，其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面數(shù)據(jù)的全面打通”

新零售誕生的背景最終決定了其與電商的不同，但依然有很多人將新零售看成是電商時代的替代品。這顯然無法促進新零售的良性發(fā)展，并且將會把新零售帶入到概念的泥淖。只有搞清楚新零售與電商的區(qū)別，才能讓新零售變成一個新生事物，而非僅僅只是概念的改變。

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