這篇文章適合的對象是：正在帶團(tuán)隊，或者想學(xué)習(xí)如何帶團(tuán)隊的小伙伴。

等一下，你不想看？你不準(zhǔn)備升職么？

這五條經(jīng)驗歸納來說就是：

1.事情，說清楚

2.閉嘴，讓部屬去做

3.進(jìn)度，可視化

4.責(zé)任，自己來擔(dān)

5.獎勵，誰做的歸誰

1.事情說清楚

把事情說清楚是把事情漂亮完成的最重要的前提。

你關(guān)注三個要素就行：什么事兒？誰負(fù)責(zé)？期限是哪天？

（1）什么事兒？

怎么樣才算把事情說清楚呢？

那先得搞清楚是那些事？

一個任務(wù)就是解決一個問題，這個問題是什么呢？

很多書籍都會教我們從為什么開始，也就是搞清楚為什么要做這件事；

這里一個很好的思維框架可以幫助到你，就是“人機(jī)料法環(huán)”。

把問題搞清楚的“人機(jī)料法環(huán)”

人，人的問題？能力不夠，還是培訓(xùn)不到位？

機(jī)，機(jī)器的問題，工具不全？

料，資源的問題，支持不夠？

法，流程不健全？還是方法上的問題？

環(huán)，環(huán)境的問題？市場趨勢的問題？

人機(jī)料法環(huán)測是產(chǎn)品制造過程中經(jīng)常用來找問題分析問題的工具。

你和你的團(tuán)隊的存在，是為組織提供服務(wù)的，你的服務(wù)就是你的產(chǎn)品。

所以用“人機(jī)料法環(huán)”來分析問題，聚焦要解決的問題。

這是開始干活前的第一步。

（2） 誰負(fù)責(zé)？

確定這件事誰負(fù)責(zé)，就像給一支部隊一個指揮官一樣。

一定是具體的人，而不是一個組織或者一群人。

比如你說，請大家加把勁，我們爭取在月底完成項目！這和你向一群人求救是一個效果，沒有用！

所以，“這件事情由AAA來總負(fù)責(zé)，BBB和CCC你們兩個配合?！北取癆AA,BBB,CCC你們?nèi)齻€來負(fù)責(zé)這件事情” ，責(zé)任更明確，執(zhí)行力更好。

（3）有沒有時間期限？

我們回想一下我們是如何和領(lǐng)導(dǎo)交談的：

“小六，你看一下這個方案的可行性”，BOSS說。

“好的，你希望什么時候要？”

“盡快——”

你回來后就懵逼了，盡快是多久？！

這里不能怪BOSS，是你的提問錯了。如果我們把開放的問題變成封閉的問題就會好很多？

“小六，你看一下這個方案的可行性”，BOSS說。

“好的，今天禮拜二，這個案子我這周五給你第一稿，來得及么？”

“好?！?/p>

同樣的，如果你分配任務(wù)給別人，請學(xué)會設(shè)定期限。

“小七，這個方案這個禮拜五下班前能提交給我嗎？”你可以這樣提出期限要求。

“來不及，我手上還有別的案子這周完成，下周三吧？”

“可以?！?/p>

你看，封閉式提問在任務(wù)分配的時候更有效果。

2.讓部屬去做

我是程序員出身，所以剛開始做主管的時候，特別喜歡和兄弟們一起寫程序，加班。

后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)我廝殺在第一線的時候，我對如何管理部門，如何制定部門計劃，如何關(guān)注成員績效和成長都沒有太多的想法。

就像一支樂隊，拿指揮棒的人如果站在樂隊里面，整個樂隊就會亂套。

所以站在高一階的臺子上，面對他們，你的視野就會和他們完全不一樣。作為領(lǐng)導(dǎo)，你要鍛煉自己的全局意識。你要關(guān)注的是:

誰擅長做什么，適合做什么？

資源永遠(yuǎn)是不充足的，如何讓部門的戰(zhàn)斗力集中在重要的事情上？

讓部屬去做，不要插手具體的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)。設(shè)想一下，如果你也和他并肩作戰(zhàn)，那其他人是聽他的還是聽你的？用人不疑，疑人不用，古話一語道破。

當(dāng)然，如果你的部屬接到你的任務(wù)每次都完不成，或者向你拋一堆問題呢？

這樣的員工你就要注意了，別讓他的問題變成你的問題。就像他帶著猴子來找你，然后讓猴子爬到了你的肩上，然后他走了。

方法很簡單，強(qiáng)迫他自己用“如何~~”開頭去思考問題。

“六哥，這個產(chǎn)品國內(nèi)找不到誒~”, 他領(lǐng)著“猴子”進(jìn)來了。

“那你的問題就是：'如何在國內(nèi)找不到同類產(chǎn)品的情況下，實(shí)現(xiàn)XXXX效果' ”，我會把他的帶進(jìn)來的“猴子”甩回去。

推薦書籍《別讓猴子跳會背上》

3.讓進(jìn)度可視化

任務(wù)分配出去了，比如一個月要做完的項目，難道要等最后那一天你才知道進(jìn)度么？

如果有很多任務(wù)都委托其他同事去做了，那我如何知道他們的進(jìn)度呢？

畢竟，我也是要向上級匯報進(jìn)度的??？

所以，你需要有一個工具，能夠看到所有任務(wù)的狀態(tài)，進(jìn)度，這個工具就是進(jìn)度看板。

推薦書籍《看板方法》

最簡單通用的的任務(wù)狀態(tài)其實(shí)可以分成這么幾個階段：

①收集

②計劃

③進(jìn)行

④完成

所以如果你是剛開始使用看板，你可以只使用簡單的便利貼的方式進(jìn)行就可以了。

比如：

任務(wù)看板

當(dāng)然進(jìn)階的工具方法有：

使用協(xié)同辦公軟件來進(jìn)行任務(wù)的協(xié)同控制（Tower/Worktile）

Tower項目看板

讓所有的任務(wù)都可視化的目的，是讓所有人都知道自己做的事情的進(jìn)度。

階段性的回顧和檢查進(jìn)度，都可以利用可視化的看板，方便討論大家討論。

4.責(zé)任自己來擔(dān)

大話西游里的經(jīng)典唱段還記得么？

“only you,能降妖和除魔，only 能幫我取西經(jīng)，背黑鍋我來，送死你去~”

是啊，打打殺殺兄弟們上，做老大主要就是要扛責(zé)任啊。

項目失敗，任務(wù)延期，責(zé)任怪誰，當(dāng)然是你！你是整個團(tuán)隊大的負(fù)責(zé)人。

而如果工作出了問題，請審視一下你的管理職責(zé)：

是否選對了人

任務(wù)是否講清楚了？

對員工有進(jìn)行過輔導(dǎo)嗎？

有激勵員工嗎？

有做事前，事中，和事后的控制嗎？

資源配置合理嗎？

其他部門合作嗎？

外部環(huán)境有變化嗎？

5.誰做的功勞歸誰

事前做完了，要替兄弟們請功，這是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

這里當(dāng)然不是說讓你拉山頭，為部門利益損害公司利益；而是站在公司的角度，去考慮這件事情的給組織帶來的收益。

比如我們部門專門有一個“臭鼬計劃”，里面都是一些不在正常部門計劃，但是同時又能給企業(yè)帶來辦公效率的小項目。

臭鼬計劃

誰利用業(yè)余時間完成了這些項目，就應(yīng)該向公司說明這個項目對公司產(chǎn)生的收益，并申請獎勵。

公司領(lǐng)導(dǎo)人心都是肉長的，你能說清楚成本和收益，公司自然會激勵。

我們很多人都抱怨公司說福利不好，沒有獎金，沒有激勵政策。

你不如想想看，你做的事情，給公司帶來收益了么?

總結(jié)：

我們今天聊了初為主管應(yīng)該要注意的幾件事：

1.事情，說清楚

2.閉嘴，讓部屬去做

3.進(jìn)度，可視化

4.責(zé)任，自己來擔(dān)

5.獎勵，誰做的歸誰

如果你已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)，這些都是你的責(zé)任。

如果你在為做成為領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備，這些都是你需要學(xué)習(xí)的。

今天就聊到這，希望對你有幫助，也歡迎在評論區(qū)提出你的困惑，一起交流。

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網(wǎng)站標(biāo)題：給你一個團(tuán)隊，這5條經(jīng)驗教你輕松當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)
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