一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會有切身感受。首先，讓我們來歷數(shù)KPI制度帶來的弊病：

第一，創(chuàng)新力的缺失：KPI是預先制定的，契約式的，不應變更的，但創(chuàng)新的結果卻是未知的。試問，有多少真正的創(chuàng)新能預知到對某項指標提升多少呢當你無法確定它能否可行，你敢不敢拿著女朋友的禮物費，爸媽的贍養(yǎng)費跟孩子的奶粉錢，乃至整個團隊的年度獎金，去冒險做什么“創(chuàng)新”

第二，無人愿意顧細節(jié)：KPI往往是一個點，例如某個數(shù)字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關注都會停留在了KPI那個點上。一個營業(yè)員的KPI如果是每天的銷售額，她就沒興趣考慮對待顧客的態(tài)度。一個設計師的KPI如果是完成多少界面設計工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁面的對齊工整與真實用戶體驗，他也將漠不關心;

第三，不利于團隊凝聚力形成：有了七二一的績效獎金分級比例，從這個角度來看，每個人的工作目標不是把工作做好，不是團隊一起努力向前，而是跟他們的隊友競爭。而對于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關系，而只是赤裸的KPI分級與組合。當一個主管想帶著團隊做成一件事情，他是努力讓每個成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應該讓部分討厭的牛去爬個樹，在獎金分配時請其背個黑鍋

第四，追求表面，掩埋長期問題：KPI是有時間限制的，所謂短期目標。然而一些工作，不可避免將是基礎性的，長期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關人員早已離職升遷;

第五，不利于團隊之間協(xié)作：每個團隊都有每個團隊的KPI，而公司里面，很經常的現(xiàn)象是，資源必須要跨團隊跨部門，才有可能組合成一個產品鏈條。倘若一個產品所需要的資源，并非另一個團隊的KPI，工作推動的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產品很少;

第六，促生欺騙，促生不顧長遠的短期方案：以年底沖關、頁面彈窗為代表的此類現(xiàn)象并不少見。扎扎實實的工作與具體數(shù)字之間永遠是遙遠的，怎比得上此類直接為數(shù)字而數(shù)字的方式呢何況永遠有不可預知的因素影響KPI的達成，例如競爭對手的介入，其它相關部門的掉鏈子等等。但是獎金是不能不拿的，考核是一定要通過的，于是則視用戶體驗為無物。

還有第七，為了維持KPI這個體系的運轉，整個管理系統(tǒng)本身也將耗費不菲成本的，不管是人力部門，還是公司從上到下的高層中層與基層……意義那么KPI的意義又究竟何在為什么企業(yè)仍然需要它它核心思想一是將工作量化，以量化指標作為工作成果的表達，以維持利益分配的相對公平公正，并限制管理者的職權，避免腐敗現(xiàn)象滋生;二是，它是一種具備一定主動性的契約式的目標管理制度，可以提高執(zhí)行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對等，無論管理者與員工，無法盡知內外上下，所以以KPI為工作目標、以及目標達成情況的簡單表達。

網頁標題：KPI制度沒有一種體制是完美的KPI的修正
文章來源：http://www.rwnh.cn/news/123122.html

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