很多企業(yè)布局電商多年了，但是到目前的情況是，大多企業(yè)的電商都沒有做起來。整體的市場占比只有幾個(gè)點(diǎn)。一個(gè)幾百億規(guī)模的企業(yè)，電商占比只有幾個(gè)億。很不成規(guī)模。

很多企業(yè)把電商沒有做起來的原因歸結(jié)于：流量很貴，物流成本很高。

我的觀察分析，這兩個(gè)方面并不是電商沒有做起來的真正原因。造成企業(yè)電商沒有做起來的主要原因有兩個(gè)：一是企業(yè)根本就沒有真正重視電商；二是電商的模式做錯(cuò)了。

（一）

大多企業(yè)的電商是被倒逼著做的。開始做電商時(shí)，大多企業(yè)并沒有非常強(qiáng)烈的主觀意愿去做電商。所以很多企業(yè)對(duì)電商業(yè)務(wù)并沒有給予應(yīng)有的重視。

很多企業(yè)成立了電商部。電商部是單獨(dú)部門。電商部的主要業(yè)務(wù)就是在淘寶、京東開個(gè)線上店。

很多企業(yè)把電商只是作為一種嘗試。最多作為一個(gè)新的賣貨渠道的定位。

這里面非常重要的原因是企業(yè)的主要決策者，并沒有潛下心來認(rèn)真研究一下未來的全渠道環(huán)境下，整體的渠道體系到底應(yīng)該怎么變化，電商到底應(yīng)該在整體的渠道體系中扮演什么角色。

所以，大多企業(yè)成立的電商部也并沒有得到更多的資源支持。由于企業(yè)不熟悉電商業(yè)務(wù)，大多招聘熟悉電商的人才，按照電商的套路在摸索。

這幾年由于線上對(duì)品牌曝光度的增強(qiáng)，一些企業(yè)也在開始關(guān)注線上的排名，特別是雙十一、618等熱點(diǎn)時(shí)期的排名，也有一些企業(yè)把產(chǎn)品首發(fā)由線下遷移到到了電商商城平臺(tái)。但是這并沒有改變企業(yè)做電商的模式。

目前大多企業(yè)電商與現(xiàn)有線下渠道業(yè)務(wù)是各自獨(dú)立的，并沒有作出統(tǒng)籌的融合考慮，各干各的。有的企業(yè)電商標(biāo)高價(jià)，美其名曰為了線下渠道。有的企業(yè)電商部門與線下渠道發(fā)生沖突，因?yàn)榫€上的低價(jià)擾亂了線下的經(jīng)銷商價(jià)盤。譬如19年雙十一期間，有的品牌商的線上價(jià)格嚴(yán)重低于線下渠道價(jià)格，經(jīng)銷商不干了。

導(dǎo)致目前電商沒有發(fā)展起來，線上線下發(fā)生沖突打仗的主要原因是企業(yè)高層的重視度不夠，重視度不夠就沒有深度研究清楚到底全渠道環(huán)境下企業(yè)的營銷體系應(yīng)該如何轉(zhuǎn)換，線上電商到底應(yīng)該在企業(yè)的營銷體系中發(fā)揮出什么樣的價(jià)值。

如果企業(yè)剛開始做電商時(shí)不重視還可理解。但是，隨著這幾年線上市場的不斷擴(kuò)大，特別是消費(fèi)購買方式的不斷變化，到今天，如果還不重視，還沒有把全渠道體系如何系統(tǒng)規(guī)劃靜下心來好好研究清楚，可能就真不行了。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)：2019年全年實(shí)物商品網(wǎng)上零售額85239億元，按可比口徑計(jì)算，比上年增長19.5%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為20.7%，比上年提高2.3個(gè)百分點(diǎn)。

從理論上講，如果企業(yè)的線上電商占比低于20.7%，那就說明企業(yè)的線上發(fā)展滯后了。

商務(wù)部信息：2019年我國網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到10.6萬億元，提前一年完成“十三五”設(shè)定的10萬億元目標(biāo)；其中實(shí)物商品網(wǎng)上零售額對(duì)同期社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長貢獻(xiàn)率達(dá)45.7%，接近半壁江山，電子商務(wù)已成為我國居民消費(fèi)的主要渠道。

很多企業(yè)還在強(qiáng)調(diào)：我們的商品是重裝商品，是即時(shí)消費(fèi)型產(chǎn)品，不需要線上渠道。

這個(gè)觀點(diǎn)恐怕有嚴(yán)重問題。

這幾年，線上玩法較前幾年已經(jīng)發(fā)生了較大變化。線上電商的概念已經(jīng)不只是淘寶開店、京東開店這么簡單玩法了。外賣020在快速發(fā)展，各種的內(nèi)容帶貨在快速發(fā)展，社群零售在快速發(fā)展。從廣義上講，這些都是線上的新玩法。

并且，如果企業(yè)再還是把線下與線上區(qū)隔開來，各干各的也不行了。線下渠道迫切需要全渠道轉(zhuǎn)型。線下經(jīng)銷商渠道如果還是以往的只是對(duì)終端零售店的供貨模式，已經(jīng)越來越困難了，再不全渠道轉(zhuǎn)型不行了。

并且線下零售終端大多已經(jīng)在開始全渠道變革。很多零售店在積極嘗試020、社群零售、直播帶貨等新模式創(chuàng)新。如果線下渠道只會(huì)玩到店的那一套玩法，肯定不行了。

所以，對(duì)電商不能再不重視了，對(duì)全渠道的轉(zhuǎn)型不能再不作出系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型規(guī)劃了。

（二）

當(dāng)前，大多企業(yè)電商部門發(fā)展不起來的另一個(gè)主要原因，是模式問題。

從電商的角度講，做好電商需要解決好兩大關(guān)鍵問題：一是流量，二是交付。

對(duì)這兩大關(guān)鍵問題，如果是一個(gè)單獨(dú)的電商部運(yùn)作，他就會(huì)面臨非常大的挑戰(zhàn)。但是如果放到一個(gè)品牌商的整體體系中，現(xiàn)有體系中具備現(xiàn)成的資源，馬上就可以解決好這兩大關(guān)鍵資源。

對(duì)于流量問題：商品與現(xiàn)有的渠道體系是解決線上流量的重要入口，商品和線下渠道承載了大量的流量資源。但是由于線下線上區(qū)隔，這種流量資源無法實(shí)現(xiàn)有效整合利用。

關(guān)于交付問題：當(dāng)前很多企業(yè)線上電商做不好的很大原因來自交付。入平臺(tái)倉，成本會(huì)高。不入倉，沒有整體的倉配體系布局，產(chǎn)地發(fā)貨，交付周期太長。

但是很多品牌商已經(jīng)布局了全國的經(jīng)銷商體系，理論上已經(jīng)形成了全國化的倉配交付體系。

最近，據(jù)說天貓要做這樣的整合。就是針對(duì)上面品牌商線上發(fā)展在交付方面的問題，天貓要整合現(xiàn)有品牌商的經(jīng)銷商倉配資源，協(xié)助完成交付。

其實(shí)，這本來應(yīng)該是品牌商自己要完成的一種全渠道整合。

所以，面對(duì)這樣現(xiàn)成的流量資源，倉配資源，由于企業(yè)整體的模式規(guī)劃存在問題，線下線上各干各的，導(dǎo)致資源無法有效統(tǒng)一配置。既導(dǎo)致了線上由于缺乏流量資源、倉配體系無法實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。更導(dǎo)致線下資源閑置、浪費(fèi)，特別是一些全渠道新玩法不能有效賦能到線下渠道。

（三）

當(dāng)前，企業(yè)要盡快改變對(duì)全渠道的認(rèn)識(shí)，盡快調(diào)整對(duì)線上電商的定位，重新規(guī)劃企業(yè)的全渠道營銷體系。

一定要重視全渠道布局了，再不盡快轉(zhuǎn)換全渠道可能就誤事了。全渠道一定是未來主要的渠道模式。

特別是今年由于受疫情影響，線上到家的占比會(huì)有更進(jìn)一步的提升，各種的線上新玩法，包括各種的內(nèi)容帶貨、社群零售模式也會(huì)得到更多的發(fā)展。如果企業(yè)還是固守線下單一渠道模式會(huì)越來越被動(dòng)。

發(fā)展全渠道布局，要調(diào)整原來的思路與模式，全渠道的本質(zhì)是要把各個(gè)渠道融合到一起，整合為一個(gè)統(tǒng)一的全渠道，全完不能搞成各自為戰(zhàn)的全渠道。如果搞成了各自為戰(zhàn)的模式，是錯(cuò)誤的。

所以，真正意義上的全渠道，是要圍繞現(xiàn)有渠道整合升級(jí)，用全渠道的方式，提升現(xiàn)有渠道的產(chǎn)出能力，把線下渠道的資源優(yōu)勢整合到線上模式上去更好地發(fā)揮它的價(jià)值。用線上的技術(shù)、模式能力賦能現(xiàn)有渠道體系進(jìn)行全面升級(jí)，這應(yīng)該是全渠道轉(zhuǎn)換的主要方向。

企業(yè)的全渠道改造必須是企業(yè)的一把手工程。因?yàn)樗婕捌髽I(yè)的整體模式變革，組織改造以及利益的重新分配。

全渠道改造不是簡單的電商概念。是整體的渠道模式、營銷模式的調(diào)整。需要企業(yè)的一把手，把這個(gè)邏輯系統(tǒng)的想明白，做出一個(gè)統(tǒng)籌的系統(tǒng)規(guī)劃。

做好電商要想明白了，全渠道是方向。

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