角逐美國波多里奇國家質(zhì)量獎的公司達(dá)106家，創(chuàng)歷史高記錄。1993年，減為76家。在香港，1991年10家公司爭奪首屆香港管理專業(yè)協(xié)會優(yōu)質(zhì)獎。1993年增到30家，但評審委員會主任說，沒有一家達(dá)到香港管理專業(yè)協(xié)會制訂的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

歐美的研究表明，推行全面質(zhì)量管理的公司中，取得成功的不足50％。無數(shù)份全面質(zhì)量管理計劃的失敗報告使許多人誤認(rèn)為質(zhì)量管理不起作用。這實在錯誤之極。

全面質(zhì)量管理恐怕不只是學(xué)會帕累托圖、舉辦一周質(zhì)量培訓(xùn)班、背熟質(zhì)量管理口訣。有位作者絕妙地說："全面質(zhì)量管理也需要進(jìn)行全面質(zhì)量管理。"

專家認(rèn)為，全面管理原則本身沒有任何錯誤，錯誤在于大多數(shù)公司推行全面質(zhì)量管理的方法。芝加哥大學(xué)商學(xué)研究生院全面質(zhì)量管理學(xué)教授爾溫.貝克（Selwyn Becker）指出："質(zhì)量管理失敗的原因是這些機構(gòu)實施了全面質(zhì)量管理的技藝，卻沒有吸收全面質(zhì)量管理的哲學(xué)--授權(quán)于工人。"

下面是常見錯誤及解決辦法：

1. 把責(zé)任推給質(zhì)管部門或質(zhì)量專家

高層管理人員不能把責(zé)任一推了之。全面質(zhì)量管理必須從董事會開始一直貫徹到各級人員?？绮块T小組或指導(dǎo)委員會在決定如何開展、從哪兒開始實施全面質(zhì)量管理方面能扮演重要角色，但全體員工都必須對質(zhì)量負(fù)責(zé)。

塞爾溫.貝克說："全面質(zhì)量管理的成功依賴于培訓(xùn)、教育員工，然后放手讓他們決定怎樣不斷改進(jìn)工作程序。"

贏得91年香港管理專業(yè)協(xié)會優(yōu)質(zhì)獎的蘭克施樂（香港）有限公司，依靠全體員工廣泛參與實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，公司的質(zhì)量計劃通過蘭皮書傳達(dá)到各個層次。蘭皮書寫明了公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、優(yōu)先目標(biāo)和本年度主要任務(wù)。它每年都要由有關(guān)各方評議和更新。修訂后的版本分發(fā)給所有員工，作為全年工作的依據(jù)以及對公司中期或年度質(zhì)量工作進(jìn)行評估的標(biāo)準(zhǔn)。

文華東方酒店集團(tuán)也是獲獎單位。公司要求高級管理人員做全體員工的質(zhì)量表率。酒店規(guī)定："高級管理人員要以身作則，以積極向上、可見、言行一致的方向示范服務(wù)。這樣最能向各級員工傳達(dá)飯店服務(wù)風(fēng)格和服務(wù)質(zhì)量要求。"

2. 注重內(nèi)部過程而忽略外在結(jié)果

伊利諾伊州質(zhì)量和生產(chǎn)管理協(xié)會董事長BillGinnondo對Industry Week雜志說，如果注意力只集中在組織攻關(guān)小組、培訓(xùn)和改進(jìn)過程上，而不是把它們置于提高顧客滿意程度、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率的大環(huán)境下，"就是不得要領(lǐng)"。

質(zhì)量顧問KenMyers和Ron Ashkenas在Management Review雜志上寫道："全面質(zhì)量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂熱去培植它，而不注意創(chuàng)造成果。在這種條件下報告的典型成果，往往是報告者達(dá)到的里程碑，而不是質(zhì)量和表現(xiàn)方面的實際改進(jìn)、成本的降低以及收入的增加。

結(jié)果呢？花費昂貴代價，先期培訓(xùn)起來的技能因為用不上而荒廢；員工的參與熱情因希望破滅而變成不滿或玩世不恭；一度非常熱情的經(jīng)理會因拼命工作，成果卻微乎其微而焦躁不安。最終，在真正的收獲到來之前，現(xiàn)實的考慮或其他因素迫使戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，工作重點被迫變化了。"

由于全面質(zhì)量管理強調(diào)零缺陷和不斷改進(jìn)，易使人產(chǎn)生幻想，導(dǎo)致經(jīng)理們偏離顧客的真正需要。百事可樂從一開始就避免了這種失誤。據(jù)《幸?！冯s志報道，在1991年發(fā)起質(zhì)量戰(zhàn)役之前，這家公司調(diào)查了10萬用戶，"為新的全面質(zhì)量管理計劃確定了16個優(yōu)先目標(biāo)。"

3. 依賴現(xiàn)成的全面質(zhì)量管理計劃

這是失敗的又一個原因。邁阿密的管理顧問Paul Hertz認(rèn)為，許多公司"誤認(rèn)為全面質(zhì)量管理是一般性概念。"

為了把質(zhì)量情況數(shù)量化，文華東方酒店在1980年發(fā)起了一項"傳奇人"計劃。從一開始，公司就不準(zhǔn)備實施由外人設(shè)計、居高臨下，為所有酒店進(jìn)行包裝，適用所有酒店的通用計劃。相反，這個集團(tuán)決定慢慢來，不斷試驗，并確?？紤]到每家酒店各自的職業(yè)道德觀和企業(yè)文化。

美國家具制造商HermanMiller公司產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理MaryStevens在《幸?！冯s志上勸告："不要為了實施某一項現(xiàn)成的質(zhì)量計劃，而忽視自己公司的獨特性。"沒有哪種全面質(zhì)量管理方法能放之四海而皆準(zhǔn)。在決定前進(jìn)方向前，先要知道自己身在何方。推行全面質(zhì)量管理方案時，首要的是評估現(xiàn)有質(zhì)量水平，然后定下要達(dá)到的質(zhì)量水準(zhǔn)。

4. 把全面質(zhì)量管理看成速效良藥

威斯康星州High VoltageEngineering工程公司質(zhì)量管理經(jīng)理Joe Lutzel說："希望全面質(zhì)量管理計劃立竿見影，是導(dǎo)致計劃失敗的關(guān)鍵因素之一。"

速效論會導(dǎo)致兩個惡果。首先，想一口吃成個大胖子。比如，派經(jīng)理參加領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研討會，希望三天學(xué)會一切。經(jīng)過五天質(zhì)量培訓(xùn)，就要求員工一夜之間改進(jìn)工序，而任命某人掌管公司質(zhì)量計劃大權(quán)，只因為他十年前學(xué)過一門質(zhì)量課程。

第二個惡果是，質(zhì)量工作一遇到挫折，管理層就打退堂鼓。一些公司開始幾年質(zhì)量工作見效緩慢，就得出錯誤結(jié)論，判定全面質(zhì)量管理計劃失敗。

IndustryWeek雜志援引克利夫蘭UnifiedTechnologies Center總經(jīng)理Michael Taggart的一段話："熬過了這一段，就可能找到將質(zhì)量工作繼續(xù)向前推進(jìn)的突破口。"

全面質(zhì)量管理取得成功的公司，都把質(zhì)量視為長期過程，而不是立竿見影的短期過程。正如《幸?！冯s志所說："全面質(zhì)量管理不是靈丹妙藥。但是如果使用得當(dāng)，不斷改進(jìn)，全面質(zhì)量原理仍不失為管理公司的好方法。"那些運用得當(dāng)?shù)墓緯蓴X到質(zhì)量提高的果實，證明投入的大筆資金物有所值，并且聯(lián)合全面質(zhì)量管理不是又一種流行一時、昂貴而見不得實效的花拳繡腿。

標(biāo)題名稱：為什么你家的全面質(zhì)量管理（TQM）就是做不好？
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