在現(xiàn)下智能手機(jī)普及，電商購物不斷興起繁盛的時代，萬達(dá)布局多年的電商業(yè)務(wù)最終以失敗落幕。

文章來源：極客網(wǎng)·極客觀察，作者：慕遠(yuǎn)。

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眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了……

近日，上海新飛凡電子商務(wù)公司正在做最后的注銷清算收尾，新飛凡的不再起飛，跌入凡間，宣告了萬達(dá)電商業(yè)務(wù)以失敗告終。2017年初，王總還在年會上高調(diào)宣稱，萬達(dá)電商力爭在2020年利潤達(dá)到百億并上市，可沒想到結(jié)果卻是燒錢燒了數(shù)十億后黯然收場。

在現(xiàn)下智能手機(jī)普及，電商購物不斷興起繁盛的時代，萬達(dá)布局多年的電商業(yè)務(wù)最終以失敗落幕，其中原因難免不讓人深思。

高光登場尷尬合作

2012年，萬達(dá)上線萬匯網(wǎng)，電商業(yè)務(wù)開始初具雛形，但一直沒有進(jìn)一步的發(fā)展，直到2014年8月29日，在深圳華僑城洲際酒店，王健林、李彥宏、馬化騰三位大佬出席戰(zhàn)略合作簽約儀式，宣布將協(xié)同成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)電商才真正地走進(jìn)了人們的視線，而且還是以這么高光的方式。

三家商議成立的電商公司，規(guī)定百度和騰訊各持15%股權(quán)，其它完全由萬達(dá)持有，并計劃一期投入50億，5年內(nèi)投資200億元，使之成為全球的O2O電商公司。2015年7月，共同開發(fā)出的飛凡網(wǎng)正式上線，計劃打通彼此之間的賬號和會員體系，通過大數(shù)據(jù)流量融合擴(kuò)張，來進(jìn)行產(chǎn)品整合，設(shè)立通用積分系統(tǒng)，為顧客提供智慧停車、智慧餐飲、智慧購物等服務(wù)。

聽著和看著都很高大上的聯(lián)合，后來卻并沒有有效地執(zhí)行起來，2016年，上海新飛凡電子商務(wù)有限公并發(fā)表聲明稱，因為諸多因素限制導(dǎo)致了之前約定的三方最終并未真正實現(xiàn)合作，公司投資人只有上海萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司。

2017年，萬達(dá)海外不少大項目遭遇停貸危機(jī)，萬達(dá)整體開始瘦身，新飛凡更是裁員大半人數(shù)，就算是受到整體影響，可如果飛凡業(yè)績良好，完全不可能裁員如此之多，此時，飛凡發(fā)展不利，已初見端倪?？墒峭蹩倢﹄娚趟坪鹾軋?zhí)著，2018年，又聯(lián)合騰訊、高燈成立網(wǎng)絡(luò)科技公司，原飛凡業(yè)務(wù)部分融入新公司。

三方的合作稱，騰訊通過萬達(dá)來獲得海量線下流量，實現(xiàn)技術(shù)場景落地，高燈則借助兩大平臺獲得巨大業(yè)務(wù)流量，提高行業(yè)地位。而萬達(dá)則是借此番合作智慧升級萬達(dá)廣場，打造智慧廣場、智慧門店，積極探索新消費領(lǐng)域的空間和市場，可是和前面的那次合作一樣，雷聲大雨點小，這次商議的合作之后卻少有報道。

人事戰(zhàn)略的失落與坎坷

2012年，龔義濤擔(dān)任了萬達(dá)電商第一任負(fù)責(zé)人，上線萬匯網(wǎng)，主要戰(zhàn)略就是通過積分做會員體系，但效果并不令人滿意。萬達(dá)集團(tuán)CIO朱戰(zhàn)備短期接手萬達(dá)電商期間，關(guān)于商戶和會員的一些提議也沒有多少新意，因為任期較短，更是沒多少效果。

同樣是在2014年，董策接管了萬達(dá)電商，自此發(fā)展規(guī)劃從單一的萬達(dá)廣場向萬達(dá)旗下所有業(yè)態(tài)邁進(jìn)，甚至組織了很多小分隊，進(jìn)入到各業(yè)務(wù)部門調(diào)查研究、探討交流，以便制定方案。可是萬達(dá)前高管曾透露，“在萬達(dá)，一個業(yè)態(tài)部門想真正實施項目，其他業(yè)態(tài)根本就不支持，甚至是不配合”，“去拜訪其他的業(yè)態(tài)老大，接待的很好，談得也很投機(jī)，可談完就沒下文了，永遠(yuǎn)都是這樣”。

2015年5月，萬達(dá)集團(tuán)組織不少高管來到北京的一家萬達(dá)廣場，檢驗智能電商布局成果，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了很多問題，體驗性并不好，高層領(lǐng)導(dǎo)大為失望不滿。同年6月，董策離職，理由是，“家人生病，需要他回澳洲照顧”，將由電商COO任偉暫時任職CEO一職。在此之后，高管李進(jìn)嶺也曾出任萬達(dá)電商一年CEO，但是飛凡先后隸屬于萬達(dá)金融和萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技，曲德君才是掌權(quán)人，李進(jìn)嶺的權(quán)限并不大，而且其他業(yè)態(tài)部門實際并不太配合工作，李進(jìn)嶺的工作熱情漸失。

2017年年初，王健林下令萬達(dá)電商擴(kuò)張，提出其要做大型平臺級電商，雖然不到三個月，飛凡就與將近500家大型商業(yè)中心簽約，但實際運營效果并不理想。后來在2017年年會上，王健林又說，飛凡的原定方向有偏差，不應(yīng)該只想著做規(guī)模，如果最初就只為萬達(dá)廣場和旅游度假區(qū)服務(wù)，可能早就取得好成績了。

值得一提的是，2017年7月，萬達(dá)集團(tuán)的文旅和酒店項目以631.7億元打包買給了融創(chuàng)孫宏斌，2019年2月，萬達(dá)又買掉了萬達(dá)百貨給蘇寧。

萬達(dá)電商為何夢碎

做電商，首先要明白的是賣什么？是賣服務(wù)還是賣產(chǎn)品？亦或兩者都有，相互補充，搞清楚這些，接下來就是怎么賣了，怎樣才能提高用戶的粘性，并不斷吸引新的用戶。萬達(dá)電商的服務(wù)核心萬達(dá)廣場本質(zhì)是一家商業(yè)管理公司，提供場地收租金來為商戶服務(wù)，有萬達(dá)廣場的商戶表明：“萬達(dá)電商所提供的會員服務(wù)，功能性一般，使用度也不高”，由此可見，萬達(dá)做電商，能為顧客提供什么比較優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)就很模糊。

雖然王健林最初就強(qiáng)調(diào)，萬達(dá)電商就是提供服務(wù)的，好吧，服務(wù)賣的好，也能夠成為電商平臺的“產(chǎn)品”，可萬達(dá)沒有深度考慮它所提供的服務(wù)有沒有價值，不，應(yīng)該說是有多大的價值？像停車、開票、免費wifi等服務(wù)，未免顯得淺薄，對顧客沒太大的吸引力，對用戶粘性的增長也沒太大幫助。

萬達(dá)員工回憶道，“曲德君在會議上講過一些目標(biāo)和打法，可是讓人感覺很虛，沒有什么方向感，不知為何而戰(zhàn)”?！盎臼穷I(lǐng)導(dǎo)指哪打那，但概念太過籠統(tǒng)，好多人只是以修正自己的錯誤為成果，以苦勞論成敗，可是最初的做法大多都不見得是對的，所謂的修正錯誤，也不過是磨耗時間罷了”。

王總還說萬達(dá)電商主要目標(biāo)是線上線下一體化金融互聯(lián)網(wǎng)，通過電商平臺整合連接線下所有業(yè)態(tài)，可是怎樣較好的引流留客，萬達(dá)自始至終都沒有一個具體有效的方案。如果拿萬達(dá)電商和美團(tuán)相比，美團(tuán)雖然也可以到店后選擇服務(wù)，但大多還是需要距離配送的，而且產(chǎn)品種類多樣，而萬達(dá)廣場好像幾乎不需要提供較長距離的配送，既然來到了萬達(dá)廣場，你們提供的電商服務(wù)又沒有什么亮點，那么買什么直接付錢就行了，何必再使用你們的自建電商平臺這么麻煩。

萬達(dá)電商就像是一個龐大、籠統(tǒng)、繁雜的“概念”，從最初的轟轟烈烈，到歷經(jīng)幾年的兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)后，終于主動地畫上了一個句號，內(nèi)部文化體制“僵硬”加之穿新鞋走老路，無論主動或被動，大幅瘦過身的萬達(dá)未來的道路如何？只有讓時間來解答了。

標(biāo)題名稱：萬達(dá)“折戟”電商，誰之過？
當(dāng)前地址：http://www.rwnh.cn/article26/cpodcg.html

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