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文丨互聯(lián)網(wǎng)斗獸場，作者丨斗獸場團隊

一個月前的今天，美團創(chuàng)始人王興的老搭檔王慧文，在凌晨的朋友圈里發(fā)了一段意味不明的話：悄悄的我走了，正如我悄悄的來；我揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。

外界普遍認(rèn)為，這是他提前撤退的信號。

更多的信號接踵而來，在 6 月 25 日和 6 月 30 日，王慧文減持美團 200 萬股和 100 萬股，分別套現(xiàn) 2.74 億港元、1.72 億港元，兩次累積套現(xiàn)近 4.5 億港元。

不少人在朋友圈，恭喜 老王 提前退休。過去九年，王慧文是王興之外，美團最穩(wěn)定的存在，不管美團的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)如何變化，他一直在最中心。

王慧文的經(jīng)歷，說句 功成身退 并不為過，但讓大家好奇的是，為什么是現(xiàn)在？他走后，又會對美團有什么影響？

業(yè)內(nèi)公認(rèn)，他就是美團的二號人物，從成立伊始就負責(zé)美團多項業(yè)務(wù)，并一手拉扯出了美團團購后的下一個核心業(yè)務(wù)：美團外賣。

王慧文和王興，可能是除了彼此伴侶以外，羈絆最深的人。

既是同學(xué)、老友，又是工作上的合作伙伴，倆人在很多地方都表現(xiàn)出高度的一致，熱愛互聯(lián)網(wǎng)，對創(chuàng)業(yè)有強烈興趣。美團初創(chuàng)員工之一，王興的高中學(xué)弟賴斌強這樣評價： 他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會考慮退路，不想借了幾百萬，傾家蕩產(chǎn)。

但不同的是，王興出身富裕，不太有后顧之憂，王慧文在農(nóng)村長大，需要承擔(dān)更大的風(fēng)險。

在美團十年之際，某種巨大的變化似乎正在發(fā)生。

舊有的人才培養(yǎng)體系和組織架構(gòu)，必須改造適配一個業(yè)務(wù)體量和多元性更大更強的集團公司，并且要能接得住下一個十年的野心。

今年初，王興在公布 老王 退休消息的同時，也提到會啟動 領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃 ， 為下一個十年提供組織保障和制度保障 。

王慧文的離開，站在一個特殊的節(jié)點上，往前看是美團充滿不確定性的未來，往后看是他和王興等人的青春時代。

從一個起步生澀的創(chuàng)業(yè)者，逐步轉(zhuǎn)型為了成熟的管理者，但作為一個善戰(zhàn)的 打手 ，他的內(nèi)心一直有所掙扎。

一、偏執(zhí)

正式宣布退休的時候，王慧文發(fā)了一封內(nèi)部信，信里寫了一句話：不熱愛管理，卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增。

雖然有謙虛的成分，但剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，王慧文和王興相對分工明確，他負責(zé)具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行，王興負責(zé)思考愿景、戰(zhàn)略和公司管理。

他自己也說過： 王興的父親是企業(yè)家，做企業(yè)家沒必要事事躬親。我是農(nóng)民的兒子，我的出身給我留下的印記是，我得認(rèn)認(rèn)真真地干活。

中國人信奉讀書改變命運，在偏遠農(nóng)村，大多數(shù)家長會把上學(xué)看成是最重要的事。王慧文很像一個沒有經(jīng)歷過叛逆期的優(yōu)等生，上大學(xué)前一直是 好學(xué)生 人設(shè)，成績優(yōu)秀。

這種學(xué)生很容易出現(xiàn)的情況是，進入高等學(xué)府，想繼續(xù)維持自己的優(yōu)勢，過程中卻因為各種壓力，讓自己陷入痛苦之中。

王慧文不是，他的 叛逆期 來得很晚，他覺得自己是中國教育的典型失敗案例，高中后，厭倦讀書考試這樣程序化的路線，大學(xué)開始過得比較散亂。

美團早期創(chuàng)始團隊

1998 年，和王興合買一臺電腦以后，王慧文還由此多了一個愛好，打游戲，經(jīng)常通宵，在遍地學(xué)霸的清華，兩人的成績排名都開始大幅下滑。他一度還跟王興說，現(xiàn)在的游戲做得不夠好，他想學(xué)編程做游戲。

但王興比王慧文先想明白一些東西，他想創(chuàng)業(yè)，不管他看到的是什么方向，最終都是服務(wù)于創(chuàng)業(yè)。王慧文對互聯(lián)網(wǎng)極有興趣，那會兒流行的討論，他都愿意和王興聊一聊。

千禧年前后的中國，創(chuàng)業(yè)還沒有成為流行，但和互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的電商、社交軟件、門戶網(wǎng)站、郵箱等成了創(chuàng)業(yè)的大方向。王慧文沒放棄創(chuàng)業(yè)的想法，去中科大讀研后，反而有了更多的時間去看看跟創(chuàng)業(yè)有關(guān)的書籍，也有興趣學(xué)點專業(yè)內(nèi)容。

一次大型災(zāi)難讓潛在的創(chuàng)業(yè)機會浮出水面。

2003 年的 2 月，廣東省政府新聞辦首次對外公開 非典型肺炎 ，隨后受春運影響，疫情很快擴散。

3 月 6 日，北京接報第一例輸入性非典型肺炎病例?；ヂ?lián)網(wǎng)成了人與人之間最安全的距離，劉強東的線下生意受了影響，在員工建議之下，啟用了 QQ 和論壇，在線推銷產(chǎn)品。同一時間，阿里巴巴會員激增，同時啟動了針對普通用戶的 淘寶網(wǎng)研發(fā)項目 。

年輕人也在尋找新的機會。2003 年冬天，王興在大洋彼岸發(fā)來創(chuàng)業(yè)邀請，他給王慧文帶來兩個很重要的信息，一個是 美國走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫 ，一個是 美國這邊 SNS 很火 。

想創(chuàng)業(yè)的人，又走到了一起。

從中科院退學(xué)時，王慧文賬戶上只剩了 2000 塊， 我從來沒想過，自己手上只有 2000 元就跑去創(chuàng)業(yè)，膽子很大，我是安全感很強的人。

他跟王興的家庭條件不同，念書時沒留下存款，創(chuàng)業(yè)又需要的啟動資金，只能找同學(xué)借的，也因為這個，賴斌強才評價王慧文偏執(zhí)、不留退路。

2005 年，王慧文的爺爺在知道他退學(xué)創(chuàng)業(yè)的消息后，氣病了，去醫(yī)院還檢查出了癌癥。剛開始家人瞞著不讓他知道，后來為了給爺爺治病，王慧文又找人借了一筆錢，才填補了家里的空缺。

創(chuàng)業(yè)前三年，沒有太多收入的王慧文，前后借了 20 萬。

從這個層面看，王慧文選擇創(chuàng)業(yè)面對的壓力，遠大于其他的創(chuàng)業(yè)伙伴。但他在并不輕松的環(huán)境之下，并不急于掙錢。

王興在 2011 年的時候轉(zhuǎn)發(fā)了一條微博，里邊說：成功的創(chuàng)業(yè)者是看 5 年，10 年的長度來規(guī)劃掙錢的；高級經(jīng)理人看年薪，一般人就按月算，按天算的成為民工，掙得最少的是小時工。

先不說這個結(jié)論是否正確，但至少從結(jié)果來看，同樣連續(xù)創(chuàng)業(yè)的兩人，都屬于 掙錢要看長期 這個范疇。

二、刺頭

第一次創(chuàng)業(yè)，并不是萬事俱備，只欠東風(fēng)，而是處處漏風(fēng)，王慧文和王興兩個人，連編程都是現(xiàn)學(xué)的。人手不夠，只能繼續(xù)從同學(xué)里找人，才有了賴斌強、楊俊（王興和王慧文的師弟）的加入。

這些人的特點都很明顯，年輕，名校畢業(yè)，不安現(xiàn)狀，對創(chuàng)業(yè)有某種不可名狀的熱情。雷軍曾說，自己特別不主張大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，原因就是創(chuàng)業(yè)過程中最痛苦的就是沒錢，生存壓力下，很容易走向歪路。

王慧文，應(yīng)該就是雷軍不會鼓勵的對象，不僅沒錢，還舉債創(chuàng)業(yè)。那一陣，北京朝陽的房價不過才三五千塊一平，二十萬不是個小數(shù)目。

據(jù)王興自己說，2003 年底，他決定創(chuàng)業(yè)前，給自己的 5 位同學(xué)發(fā)了郵件，王慧文是一開始就響應(yīng)他的人。

可能是一半的實力又碰上了一半的運氣。到了 2005 年，這個新生的創(chuàng)業(yè)團隊切對了一個方向，模仿 Facebook 做校園社交，王慧文負責(zé)后端代碼。到了 2006 年，校內(nèi)用戶做到了百萬體量，競品 5Q 網(wǎng)的陳一舟提出要以千萬價格收購，并且還威脅了一句，如果你們不賣給我們，我們拿這錢到市場上自己做推廣。

年輕且熱血的創(chuàng)業(yè)者們，受不了這個刺激，特別是王慧文。

他對自己的產(chǎn)品很有信心，根本不想輕易放棄這個快要成功的事業(yè)。但是趕上美國投資人撤回投資意向書，陳一舟又提高了收購價格，團隊內(nèi)部意見分裂，最終決定在 2006 年下半年，賣掉校內(nèi)網(wǎng)。

陳一舟和人人網(wǎng)（由校內(nèi)網(wǎng)改名而來）又是另一個故事，一直到 2011 年之前，人人網(wǎng)都還是學(xué)生群體的重要社交網(wǎng)站之一。

但王慧文他們和陳一舟的故事并沒有結(jié)束。2010 年，團購風(fēng)口之上，陳一舟的人人也推出了團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)，一度做到了行業(yè)第三。

混戰(zhàn)時期，大家不僅搶市場，搶人才，還互相潑臟水，王慧文忍不了。

2012 年 9 月，他在微博發(fā)了一張截圖，因為人人網(wǎng)的公關(guān)向媒體發(fā)出一份稿件，標(biāo)題是 團購波瀾再起 美團全國大幅裁員 。隨后他又 @陳一舟， 拜托以后請水軍時專業(yè)點 ，微博配圖是網(wǎng)友留言：我在這里工作都五年了，聽說也在被裁之列。

校內(nèi)剛賣掉的時候，王慧文和千橡集團（5Q 網(wǎng)母公司）簽了一年的鎖定期，或許是意難平，王慧文跟千橡的人相處很不愉快，想提前跑路，但不到一年又拿不到校內(nèi)網(wǎng)未付清的一筆錢。正好，他趕上千橡整體裁員，王慧文趕緊拿錢走人。

而王興則一直呆到鎖定期結(jié)束，才離開千橡。

按照王慧文自己的說法，離開校內(nèi)網(wǎng)后，對他個人來說，其實不是個壞事， 如果校內(nèi)做成了，我會變成讓別人非常討厭的人。因為挫折，我才懂得反省自己，能更加理智客觀冷靜地看待自己。

不過王慧文的話，更多只是表明，他只是不如以前 狂妄 。

開始美團這一段創(chuàng)業(yè)后，面對更強大的競爭對手，王慧文 狂妄 的刺頭個性，某種程度上轉(zhuǎn)為了更實在的 進攻性 ，更多發(fā)揮在了具體業(yè)務(wù)層面。

三、韌性

從千橡提前撤退后，王慧文和賴斌強四處旅游，等到王興結(jié)束鎖定期，后來開始美團創(chuàng)業(yè)的時候，王慧文也并未立刻加入。

當(dāng)時的王慧文，已經(jīng)有了一些改變，過去他想做程序員，想做游戲，現(xiàn)在他的目標(biāo)更明確，就是創(chuàng)業(yè)。旅游結(jié)束回國后，他看了很多方向，最終選擇做了淘房網(wǎng)，不過廣告投了很多，效果卻不好。

這時，王興再次找到王慧文，他干脆帶著自己的小團隊，加入了美團。

這倆人之間，有一些超越外人理解的信任感。據(jù)說阿里決定投資美團時，才知道王慧文加入王興團隊后，倆人并沒有簽署任何的股份協(xié)議，只有王興給出的一個口頭上的承諾。

宣布退休的內(nèi)部信里，王慧文特意寫到了王興， 跟興哥同宿舍是我生命中另外一個巨大的運氣，興哥幫我的人生打開了一扇窗，給了我舞臺和機會，在每個關(guān)鍵選擇里指出了正確的方向。

雖然只是放到臺面上的信，但這話倒也不算假。

反過來說，王興也給自己找了一個萬里挑一的搭檔，他拉進美團的老同學(xué)，其實還真不少，只有王慧文，少見的跟上了美團發(fā)展的每一步。

雖然倆人確實 兄弟情深 ，但光靠這個，公司是做不起來的。王慧文回憶外賣燒錢補貼 搶灘 時也調(diào)侃過， 要是一單補貼 5 元錢，王興還不把我給解雇了？你以為我們倆就是靠兄弟感情維系到今天？

千團大戰(zhàn)結(jié)束后，美團脫穎而出，但團購這種消費形式，卻始終不算主流。美團需要挖掘出更多的新業(yè)務(wù)，立足 O2O 這個大市場。于是有了貓眼電影，酒旅業(yè)務(wù)，也有了王慧文牽頭做的外賣。

這也是王慧文自己提出來的要求，他一向好戰(zhàn)，反而是新東西能激發(fā)起他的斗志。

美團外賣 2013 年開始落地，到 2016 年底，美團外賣開始反超餓了么，并將差距進一步拉大。在團購、外賣、酒旅的加持下，美團的體量越來越大，2015 年，美團宣布與大眾點評合并。

合并后的美團，有了一大堆的組織問題等著處理，也是從那時候開始，美團開啟了一次又一次的組織架構(gòu)調(diào)整。

從外界來看，王慧文沒有受到太大的影響，頭銜換了又換，但一直在核心崗位。

2015 年 11 月，美團成立了五大事業(yè)群，王慧文是外賣配送事業(yè)群的負責(zé)人，兼任美團副總裁。

2016 年下半年，也是美團高管離職最多的階段，到店餐飲和外賣配送組成餐飲平臺事業(yè)群，王慧文是 CEO。

2017 年 12 月，第三次大型戰(zhàn)略調(diào)整后，生鮮、外賣、配送、餐飲 B2B，組成了大零售事業(yè)群，王慧文是首任 CEO。

這是美團這家公司極速擴張的時期，老同事出局的很多。外界寫了不少文章，分析美團高管的流失問題，還有人畫出了一張庶出八大金剛的離職圖，早年打江山的老同事，原美團南四大區(qū)總經(jīng)理張強、美團銷售支持部負責(zé)人陸寅峰以及美團銷售培訓(xùn)負責(zé)人瞿志遠均已離職。

有人評價說，美團是 互聯(lián)網(wǎng)史上高管流失最快 的公司。

到了 2018 年，王慧文又接下了出行事業(yè)部，并持續(xù)負責(zé)新業(yè)務(wù)。

不過，包括美團出行在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，大都沒有想象中熱火朝天，也不像外賣那樣經(jīng)歷各種廝殺的生死時刻。

如今已經(jīng)是大公司的美團，作風(fēng)還是跟以前不一樣了。王慧文經(jīng)常對外界調(diào)侃，打車只是美團眾多 試一試 業(yè)務(wù)之一，什么時候擴張會不會擴張，都還是未知數(shù)。

他和美團到了必須轉(zhuǎn)型的時刻。

四、管理者

也差不多是從 2017 年開始，王慧文對外露面明顯多了，不管是采訪還是演講，他開始展現(xiàn)業(yè)務(wù)能力以外的其他面：一個高調(diào)的能處理瑣碎管理事務(wù)的業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。

王興在 2017 年的東興局、TMD 和上天入地國際化等高調(diào)曝光后，開始退到幕后，不再像以前一樣頻繁露面，雖然時不時還會在飯否上給阿里公關(guān)增加點工作量。

2018 年，王慧文弄火了一個管理領(lǐng)域的新名詞：王慧文四殺。

這個名詞的概念是說，基于 戴維斯雙殺 理論，中國互聯(lián)網(wǎng)還會再經(jīng)歷兩個階段，其中一個由于大規(guī)模優(yōu)秀員工的離開，導(dǎo)致公司做好用戶體驗的能力下降。這是第三 殺 。然后因為做用戶體驗?zāi)芰ο陆?，進一步導(dǎo)致整個用戶口碑的惡化，輿論和公眾會認(rèn)為黑這家公司變成一個政治正確的行為，不管這家公司做什么事是對還是不對，大家都認(rèn)為是錯。這是第四 殺 。

他提出了一個解決的辦法：用新業(yè)務(wù)的增長來滿足員工和資本的需求。

這或許也是王慧文一直不斷負責(zé)美團新業(yè)務(wù)的原因之一，在已有業(yè)務(wù)趨向成熟之時，尋找下一個增長點。在這點上，他和王興高度一致，也是外界普遍認(rèn)為美團沒有邊界的原因。

也是在 2018 年，王慧文又創(chuàng)造了另一個關(guān)于管理的網(wǎng)紅名言：有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，要把下屬? 愚昧之巔 推向 絕望之谷 ，至于下屬能否爬上 開悟之坡 ，看個人造化。

王慧文的手下，關(guān)于他的印象都很好。現(xiàn)任快手高級副總裁馬宏斌寫過的美團歲月中，老王對他們除了工作上的指導(dǎo)，也會帶動大家閱讀學(xué)習(xí)，評價王興、王慧文聰慧，較真，堅韌不拔。也有前同事評價老王，務(wù)實，對數(shù)據(jù)的變化非常敏感，下邊的人幾乎騙不了他，所以美團絕大多數(shù)的團隊都怕老王。

在以美團視角展開的所有書籍和文章中，王興是絕對的主角，但其實王興和王慧文很像一張磁帶的 AB 面，A 面是公司定下的策略，B 面是策略的執(zhí)行，王慧文的業(yè)務(wù)軌跡，行動路線，就是很多策略的具象化。

穆榮均也是早期加入美團的骨干力量，比王慧文還早，不過他在 2015 年，升任高級副總裁兼首席人力官，接手了 幕后 工作。

和其他老同事相比，王慧文一直保持著高強度的工作節(jié)奏，身邊人來人往，他終究是少數(shù)留下的人。不過，逐步展現(xiàn)出管理能力的王慧文，在退休內(nèi)部信里還是說道： 不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增。

大多數(shù)人看到的王慧文，可能也只是他個人的 B 面。也許，再來一次外賣大戰(zhàn)那樣的戰(zhàn)爭，才能徹底激活曾經(jīng)的王慧文。

五、卸甲

過去十六年，王慧文一直在踐行自己的一個目標(biāo)： 我不是把創(chuàng)業(yè)本身當(dāng)做一個特怎么樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創(chuàng)業(yè)會怎么樣的問題。創(chuàng)業(yè)像是被閃電擊中的感覺，非干不可。

王興對創(chuàng)業(yè)有類似的比喻： 創(chuàng)業(yè)并不簡單，但也不痛苦，除非你干的事情很不適合你。對有些人來說跑步或舉重是需要巨大的毅力才能堅持下去的痛苦的事，但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。

王慧文顯然是把創(chuàng)業(yè)當(dāng)作樂趣，并且很享受這個過程。

《九敗一勝》里評價說，王慧文熱愛變化，喜歡做從 0 到 10 的事，不喜歡做從 10 到 100 的事。

從這個角度理解，王慧文多次幫助美團實現(xiàn)了從 0 走到 10。但是從 10-100，還真不是王慧文熱衷的東西。

從中國互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展脈絡(luò)來看，除了一把手，初創(chuàng)團隊基本都會提前輪流退出，在合適的時候，創(chuàng)始人自己也會退位，讓出 CEO 的位置。

雖然兩者競爭多年，但美團還是向阿里學(xué)習(xí)了不少。

王慧文公開說過，放眼中國互聯(lián)網(wǎng)，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云留給阿里的財富，可能就是愿景、文化價值觀和組織架構(gòu)。

美團一次又一次的架構(gòu)調(diào)整和人才引進，目的很明確，就是要逐步擺脫對某一些人的依賴，而形成統(tǒng)一的戰(zhàn)斗力。

王慧文或許早有打算，他始終在推動內(nèi)部高管團隊換血。

2019 年 2 月，才被任命為點評 APP 部負責(zé)人的黃海，已于今年 5 月離職；原好樂買 APP 創(chuàng)始人李樹斌則在去年 12 月接替李明，成了美團 App 部門負責(zé)人。

李明、李樹斌、黃海，匯報對象都是王慧文。

原百度外賣 1 號員工，受到王興和王慧文信任的王莆中，先是接手到家事業(yè)群，今年 3 月，王莆中又接手了王慧文一手帶起來的外賣事業(yè)部。

王慧文在美團戰(zhàn)斗了九年，到年底就是整整十年。在這中間，美團的團隊規(guī)模擴大了百倍不止。王慧文能在這樣的團隊中立于不敗之地，證明他自己的戰(zhàn)斗力始終能跟得上。

不過，好戰(zhàn)者終究決定退下，拋開其它因素，很可能最直接的原因是 好戰(zhàn) 的環(huán)境已經(jīng)不再。雖然外界還是常用 無限游戲 來形容這家公司，實際上新業(yè)務(wù)的擴展已經(jīng)變得保守。

2018 年的時候，有一個企業(yè)經(jīng)營者找他聊天，討論如何做新業(yè)務(wù)，他沒多問，直接說， 不要做新業(yè)務(wù) 。

他的判斷是，互聯(lián)網(wǎng)下半場， 市場已經(jīng)到了領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動階段了，在這個階段如果不把我們的注意力從抓市場機會轉(zhuǎn)移到建設(shè)組織能力，用領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動來驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的話，很可能會導(dǎo)致原本一個市場有 100 分的空間，因為組織能力不夠，只把市場做到 60 分。

從王慧文的個性來看，此刻退下，可能也是最恰當(dāng)?shù)臅r機。

在即刻 APP 重新上線后，他發(fā)了一條動態(tài)：只要沒有觀點，就立于不敗之地了，但也因此失去了成長的可能。

他還是保持著學(xué)習(xí)和關(guān)注不同領(lǐng)域的習(xí)慣，如今已經(jīng)徹底財富自由的王慧文，也許在思考的是離開 熟悉的環(huán)境 后，怎么尋找 不同的精彩 。但不管怎么變動，王慧文生命中最重要的連結(jié)，還是美團，以及王興。

善戰(zhàn)的打手，總需要下一個目標(biāo)。

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網(wǎng)頁題目：打手“王慧文”
URL鏈接：http://www.rwnh.cn/article14/cgigde.html

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