來到一家創(chuàng)業(yè)公司，作為產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人，一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)10年的老兵，在這個(gè)崗位延續(xù)著自己一如既往的理念，同時(shí)也伴隨著很多羈絆，處身其中，敘寫下來以作分享。

一、 產(chǎn)品模式

　　從事于會計(jì)行業(yè)，一個(gè)從業(yè)人數(shù)達(dá)到2千萬的行業(yè)，產(chǎn)品的模式是O2O教育平臺，往上一級是職業(yè)教育，在網(wǎng)絡(luò)職業(yè)教育里做得最好，參與人數(shù)最多的一類。

　　按關(guān)系分，線上線下相連的是培訓(xùn)學(xué)校、培訓(xùn)班、網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)、教材資料;純線上是行業(yè)新聞資訊、電子資料下載、在線社交、問答、第三方社交平臺、網(wǎng)絡(luò)實(shí)操。

　　按運(yùn)營分，包括流量產(chǎn)品(行業(yè)新聞資訊、社交系列、問答);營收產(chǎn)品(培訓(xùn)學(xué)校、培訓(xùn)班、網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)、教材資料);工具產(chǎn)品(題庫、實(shí)用工具)。

　　通過不同產(chǎn)品的合理搭配，實(shí)現(xiàn)留住用戶的目的，讓用戶在這個(gè)平臺獲得源源不斷的激勵(lì)，體驗(yàn)輕松學(xué)習(xí)方式，浸入后取得階段性進(jìn)步。平臺通過不同收費(fèi)服務(wù)，讓自身持續(xù)發(fā)展。

二、 工作內(nèi)容

　　所在的行業(yè)暫時(shí)還沒有太多大投入的互聯(lián)網(wǎng)公司，所屬的公司是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，已經(jīng)能夠在同行里排前幾位，理所當(dāng)然的存在許多的問題，對產(chǎn)品部的定位也和所有同樣投入的公司一樣，老板有清晰的定位，但是模糊的指派工作。

　　嚴(yán)格來說，產(chǎn)品部應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、制造，具備前期運(yùn)營能力，同時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有推廣、市場業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)等方面的常識。而這里產(chǎn)品部要擔(dān)起了上述的大部分工作，不時(shí)還要幫編輯部、運(yùn)營部、推廣部做專題等短期產(chǎn)品。有限的人員做超出責(zé)任范圍的工作，各人都難以專注本職。說得好聽點(diǎn)是以后各人的發(fā)展可以更有大局觀;不好一面是到時(shí)個(gè)個(gè)變成多面手，卻沒有精通的專業(yè)能力。

　　產(chǎn)品要?jiǎng)悠饋?，所有的公司都會存在不如意的工作安排，不扛下來很有可能等不到專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入。以有限的人先進(jìn)行超額的工作，等待公司招到相應(yīng)的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，再以先行者的身份快速移交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)去做。

三、 部門形態(tài)

　　部門負(fù)責(zé)著4個(gè)環(huán)節(jié)的工作，1、策劃;2、運(yùn)營;3、設(shè)計(jì);4、前端。

　　策劃，產(chǎn)品目前分為2個(gè)核心產(chǎn)品和其他輔助產(chǎn)品，2個(gè)核心產(chǎn)品分別由2個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，2個(gè)部門副經(jīng)理帶領(lǐng)，其他產(chǎn)品在沒招到人前由我和另一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理兼顧。

　　設(shè)計(jì)組3個(gè)人，完成界面UI、專題、廣告設(shè)計(jì)，由一個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師帶2個(gè)工作時(shí)間較短的設(shè)計(jì)師。

　　前端組3個(gè)人，將設(shè)計(jì)稿轉(zhuǎn)化為頁面代碼，做好與后端的交互工作。

四、 部門人員

　　1. 空降高層

　　公司發(fā)展了2年多，創(chuàng)始的高層因?yàn)楦鞣N初創(chuàng)公司會遇到的問題離開，作為公司的新人，空降到產(chǎn)品部，職位是部門經(jīng)理。

　　到任時(shí)部門已經(jīng)有2個(gè)副經(jīng)理，較久的副經(jīng)理希望把機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的業(yè)務(wù)單獨(dú)拉出去，成立單獨(dú)的部門，不愿意歸屬到現(xiàn)有產(chǎn)品部。

　　老板給出一個(gè)比較好的建議，以功立德，以德立威。在這個(gè)特殊時(shí)期，啟動了首頁的改版，親自負(fù)責(zé)跟進(jìn)，溝通、畫原型、跟設(shè)計(jì)、跟測試、跟上線。最終達(dá)到預(yù)估的數(shù)據(jù)指標(biāo)，用專業(yè)技能和數(shù)據(jù)去說服。

　　2. 舊員工辭職

　　新版培訓(xùn)機(jī)構(gòu)經(jīng)過老板、其他部門的共同蹂虐，醞釀近期上線。

　　負(fù)責(zé)的副經(jīng)理覺得在這個(gè)公司，能夠貢獻(xiàn)的Idea經(jīng)已枯竭，還是難以為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目帶來期望的營收，選擇了辭職。再不久，同一個(gè)項(xiàng)目的另一個(gè)產(chǎn)品策劃人員也提出了辭職。

　　這時(shí)候離培訓(xùn)機(jī)構(gòu)新版上線還有1個(gè)月，最懂的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都要辭職。跟他們進(jìn)行溝通，希望新版上線后才決定是否離開。也搬動老板與他們的友情關(guān)系，最后決定留下，把事情做到有始有終。

　　3. 人員緊缺

　　從未料想到人手緊缺會是一個(gè)如此讓我措手不及的問題，甚至成了推動工作的大障礙。

　　前端開發(fā)崗原定4人，入職時(shí)已有2個(gè)人在崗。剛過1個(gè)月，1個(gè)前端開發(fā)人員因?yàn)楦鞣N原因離職，剩下1人。再過了一段較長時(shí)間的招人、走人(主觀或者客觀原因)，嚴(yán)重到?jīng)]人可用的地步，不得已的情況下，采取了前端工作外包方案，把獨(dú)立不影響整線產(chǎn)品的項(xiàng)目外包，推進(jìn)工作。

　　之前前端開發(fā)人員已有3人的時(shí)候，對新人員的面試是挑，現(xiàn)在的情況是先有再優(yōu)，HR每天依然發(fā)來的是看不上眼的應(yīng)屆畢業(yè)生簡歷，對于一個(gè)初創(chuàng)公司來說，并沒有太多精力去培養(yǎng)新人。在各種無奈下，最終留下2個(gè)工作1年左右，Javascript能力偏差的人員，保證讓項(xiàng)目能夠動起來再補(bǔ)充優(yōu)秀人才。

　　其他崗位也有著長期招不到人的情況，管理層的溝通產(chǎn)生2套解決方案：1、搬辦公地點(diǎn)，搬到科技產(chǎn)業(yè)園，吸引人才;2、引進(jìn)資本，加強(qiáng)硬實(shí)力，降低人才流失。

　　人員流失會有，同時(shí)也必須隨時(shí)保證有足夠的招新，覺得比較靠譜的人，即使一時(shí)沒法發(fā)揮他100%的特長，也應(yīng)該能留則留，招適合項(xiàng)目的人比想象中要花的時(shí)間長太多。

　　4. 實(shí)習(xí)生

　　的廉價(jià)勞動力是高校實(shí)習(xí)生，上一份工作在南方都市報(bào)時(shí)，公司通過都市報(bào)良好的名聲招到了不少優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，給予了足夠的空間和機(jī)會讓他們?nèi)L試，國企寬松的管理環(huán)境，實(shí)習(xí)生試錯(cuò)時(shí)得到一定的寬容，同樣也激發(fā)了他們創(chuàng)造出很多價(jià)值。

　　這里也曾經(jīng)嘗試過招聘實(shí)習(xí)生，據(jù)說效果不是特別好，由于部門人手明顯存在不足，也建議招聘實(shí)習(xí)生，一開始得到了足夠的支持，招聘了3名實(shí)習(xí)生。

　　2個(gè)策劃類型，1個(gè)前端開發(fā)，經(jīng)過一段時(shí)間觀察，1個(gè)策劃的實(shí)習(xí)生基本上屬于安排多少就做多少;另一個(gè)好點(diǎn)，花了很多時(shí)間和精力在產(chǎn)品上，做得還不錯(cuò)。前端開發(fā)的實(shí)習(xí)生則其實(shí)前端能力十分差，基本上沒能幫上忙，屬于浪費(fèi)時(shí)間的類型。

　　經(jīng)歷過這次實(shí)習(xí)生的招聘，總經(jīng)理不再批準(zhǔn)招聘其他實(shí)習(xí)生，情愿招正職人員培養(yǎng)，也不希望實(shí)習(xí)生過來浪費(fèi)正職人員的時(shí)間去培養(yǎng)他們。

　　實(shí)習(xí)生是一把雙面刃，用好了可以吹毛斷發(fā)，但創(chuàng)業(yè)公司不一定有時(shí)間去打磨這把利刃。

五、 工作計(jì)劃

　　在公司的內(nèi)部PM系統(tǒng)里找到了2年前的產(chǎn)品工作計(jì)劃，很好規(guī)劃了那一年的產(chǎn)品，但是直到今年仍然沒完成那些產(chǎn)品。也許是計(jì)劃太超前，或者是這段時(shí)間人員的動蕩使產(chǎn)品沒能如期上線。

　　將產(chǎn)品分為年度計(jì)劃，一般都不會太靠譜，但也會做這樣一份。每個(gè)季度再根據(jù)年度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)不同優(yōu)先級、客觀因素(比如考試時(shí)間)稍做調(diào)整。每個(gè)月總結(jié)產(chǎn)品完成情況。根據(jù)老板、總經(jīng)理不同時(shí)期的特殊要求再做不同的上線調(diào)整。很大眾化的做法，一段時(shí)間下來，因?yàn)槿藛T的問題，讓我驚喜不斷，產(chǎn)品發(fā)布延后的壓力不斷壓在身上，倍感吃力，意料之中也意料之外。

六、 營收之困

　　曾經(jīng)從事的房地產(chǎn)行業(yè)在線中介平臺與當(dāng)前的模式甚為類似，也是O2O模式，通過收取房地產(chǎn)中介公司、經(jīng)紀(jì)人一定月租或者其他合作方式，連通B端與C端，作為供應(yīng)鏈中一環(huán)產(chǎn)生交易價(jià)值。同行業(yè)已經(jīng)有巨頭實(shí)現(xiàn)了飛躍，成功上市，為項(xiàng)目帶來希望。

　　當(dāng)前的產(chǎn)品模式相當(dāng)類似，但其中的客觀條件卻差別很大，房地產(chǎn)的模式具有極高的ROI，中介僅需要投入較少的月租，成交一單可以換回等值于超長時(shí)間月租的回報(bào)。而會計(jì)培訓(xùn)則不同，平均培訓(xùn)收費(fèi)￥3000左右，較低的ROI使希望在線上進(jìn)行推廣的品牌相對稀少。市場業(yè)務(wù)的推進(jìn)相當(dāng)緩慢，面臨的是一塊很大的蛋糕，當(dāng)前卻發(fā)現(xiàn)還需要花費(fèi)很大的心思才能吃到。

七、 資源支持

　　在線視頻學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，以幾種模式存在，1、在自有服務(wù)器上存放視頻，供給用戶免費(fèi)觀看，需要用到自己的服務(wù)器、帶寬;2、引用第三方的視頻，免費(fèi)觀看;3、通過網(wǎng)盟，僅提供試看視頻，購買時(shí)鏈接到第三方網(wǎng)站，在第三方網(wǎng)站下單支付，獲得網(wǎng)盟分成。

　　第2、3種模式?jīng)]有太大問題，只要做好內(nèi)容的采集和與足夠多的網(wǎng)盟進(jìn)行合作，就可以穩(wěn)定轉(zhuǎn)化。存放在自己服務(wù)器上的視頻則不斷占用自身的帶寬，可用的帶寬不足以支撐較大的流量，這個(gè)產(chǎn)品流量的KPI和帶寬是綁在一起的，有點(diǎn)惡性循環(huán)。當(dāng)觀看人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量的時(shí)候，即出現(xiàn)帶寬爆滿后的卡頓，用戶隨即離開;而用戶離開后流量的KPI又達(dá)不到。

　　得到的答復(fù)是不可能有更多的硬件資源支持，即使覺得不可理喻，還是嘗試尋找解決方法。土豪公司有很多煩惱，但土豪公司也有很多不以為然的幸福，這種問題在土豪公司根本不值得一提。正確的做法是跟大多數(shù)大型視頻網(wǎng)站先圈地后轉(zhuǎn)化的做法一樣，留住用戶再考慮轉(zhuǎn)化，小公司首要的是先活著，再發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)變的方式有2個(gè)：1、將網(wǎng)盟的部分收入投入到免費(fèi)視頻服務(wù)器、帶寬上;2、增加模式，推動精品視頻收費(fèi)觀看，以彌補(bǔ)帶寬的高消耗。

八、 部門之爭

　　初到公司時(shí)，其他部門都帶著有色眼鏡，觀望著是否有足夠的魄力hold住全線產(chǎn)品以及人事，不時(shí)也提一些意見為難一下，看看能否解決問題。

　　所有的故事都有著這么一個(gè)相同的開始，不同的經(jīng)過，兩個(gè)結(jié)局：留下或者走人。靠著較長的工作經(jīng)驗(yàn)，灰溜溜離開明顯不可能出現(xiàn)在我身上，從來都是以各種方式炒老板，還沒試過被老板炒。

　　產(chǎn)品部門在哪個(gè)公司都是老板委以重任的部門，作為公司的領(lǐng)頭羊存在，必須有足夠的領(lǐng)導(dǎo)作用，做了兩項(xiàng)基本的堅(jiān)持：1、保證部門有足夠的專業(yè)水準(zhǔn)輸出，抓好戰(zhàn)略，做好細(xì)節(jié);2、涉及部門利益的，我一定跟你爭，不涉及部門利益的，我適度保持沉默。

九、 老板們

　　公司由老板、總經(jīng)理、管理層、基層員工組成，盡可能實(shí)現(xiàn)扁平化管理。老板白手起家，十分重視細(xì)節(jié)，一行文字都可能抓著前端人員修改。總經(jīng)理按理是做各個(gè)部門的統(tǒng)籌，不過現(xiàn)階段沒有市場部、業(yè)務(wù)部，所以偏重于產(chǎn)品。

　　隨即出現(xiàn)的問題是，老板、總經(jīng)理、產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人都管理產(chǎn)品，不一定每次3個(gè)人都能達(dá)成統(tǒng)一共識或者有時(shí)候信息傳遞到3個(gè)人存在時(shí)間差，基層員工在執(zhí)行的時(shí)候，聽老板的，他不一定事事關(guān)心;聽總經(jīng)理的，上面還有部門負(fù)責(zé)人;聽部門負(fù)責(zé)人的，老板和部門負(fù)責(zé)人不知道同意了沒有。如果每一個(gè)Idea都要經(jīng)過3層確認(rèn)，事情根本不用做了，工作時(shí)間會被拖得相當(dāng)長。

　　事情并沒有好的解決方案，經(jīng)過和老板、總經(jīng)理的吃飯、喝茶：高級戰(zhàn)略與老板與總經(jīng)理一同商討，他們?yōu)橹?普通戰(zhàn)略直接部署;老板、總經(jīng)理心血來潮的戰(zhàn)術(shù)問題，快速配合推進(jìn)。

　　接下來一段時(shí)間，通過產(chǎn)品帶來的一定流量提升，老板、總經(jīng)理雖然還是會不定期地噴幾句，但產(chǎn)品上的干涉明顯減少了，只是在一些節(jié)點(diǎn)上，覺得近期沒有按想象的進(jìn)度發(fā)展才會約約喝茶。

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