互聯(lián)網(wǎng)下半場是線上線下融合的下半場，是新營銷和新零售的下半場，是傳統(tǒng)+的下半場，組織對象是廠家F和經(jīng)銷商大B。

——林楓

互聯(lián)網(wǎng)下半場，是美團(tuán)創(chuàng)始人王興提出的概念。

2018年下半年，隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)熱潮的興起，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以何種姿勢進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場，用數(shù)字化手段為傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)賦能，是一個(gè)亟需回答的問題。

筆者有過十年為傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)咨詢的經(jīng)歷，也有互聯(lián)網(wǎng)上半場創(chuàng)立B2B、O2O兩家互聯(lián)網(wǎng)公司超過一億燒錢的經(jīng)歷，更有互聯(lián)網(wǎng)下半場為傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化融合的咨詢服務(wù)經(jīng)歷，通過對互聯(lián)網(wǎng)上下半場經(jīng)歷的對比，我們總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)上下半場的“六不同”。詳述如下：

互聯(lián)網(wǎng)上半場講需求

互聯(lián)網(wǎng)下半場講供給

上半場的創(chuàng)新是從兩個(gè)角度率先突破的：缺乏大工業(yè)、大甲方的領(lǐng)域和改善效率的商業(yè)環(huán)節(jié)。

缺乏大工業(yè)、大甲方的行業(yè)往往意味著小散亂弱，沒有能夠代表消費(fèi)者利益的工商代表，電商公司通過直接打通消費(fèi)端，以低價(jià)、高效、便捷的交易模式快速形成規(guī)模優(yōu)勢，所以上半場形成的價(jià)值觀就是“用戶思維、需求導(dǎo)向”。

下半場的創(chuàng)新是在上半場創(chuàng)新飽和的背景下發(fā)生的，需要解決線下巨大流量的數(shù)字化問題，線下交易是相對成熟的，而線下流量的流向、流量、流速不是消費(fèi)者決定的，而是供給端決定的。

這個(gè)供給端包括廠家、經(jīng)銷商、零售商甚至第三方物流商，如何識別供給端的痛點(diǎn)和輕重，找到順勢而為的切口，由淺入深地進(jìn)行供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造是下半場的關(guān)鍵，所以下半場講供給。茅臺云商在這一點(diǎn)上就犯了錯(cuò)誤，交出巨額學(xué)費(fèi)是意料之中的。

互聯(lián)網(wǎng)上半場從邊緣切入

互聯(lián)網(wǎng)下半場從主流切入講供給

互聯(lián)網(wǎng)上半場做公司價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)下半場做產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

上半場互聯(lián)網(wǎng)公司雖然經(jīng)歷長時(shí)間持續(xù)虧損，但瘋長的GMV持續(xù)推升公司估值，推進(jìn)公司在持續(xù)融資的賽道上奔跑，下半場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要一開始就要解決盈利的問題，每一個(gè)業(yè)務(wù)舉措都要能夠在產(chǎn)業(yè)成員間找到均可接受的平衡。

互聯(lián)網(wǎng)上半場是開發(fā)區(qū)建設(shè)、顛覆創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)下半場是舊城改造、新舊融合

互聯(lián)網(wǎng)上半場硬是做出一個(gè)不同以往的新增業(yè)務(wù)，是開發(fā)區(qū)建設(shè)，參與的主角是跨界的壞孩子，屬于顛覆創(chuàng)新的范疇，基因不一樣，是新物種。

互聯(lián)網(wǎng)下半場是將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行線上線下融合、數(shù)字化賦能，是舊城改造，參與的主角是傳統(tǒng)玩家，屬于漸變式創(chuàng)新、新舊融合的范疇。

互聯(lián)網(wǎng)上半場去中間化

互聯(lián)網(wǎng)下半場不去中間化

上半場直接鏈接C端，通過消減中間環(huán)節(jié)去中間化，常祭價(jià)格屠刀，提升交易效率；互聯(lián)網(wǎng)下半場是對傳統(tǒng)線下產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化賦能，讓既有產(chǎn)業(yè)成員強(qiáng)者更強(qiáng)、生意更好。

互聯(lián)網(wǎng)上半場靠資本燒錢滋養(yǎng)

互聯(lián)網(wǎng)下半場靠產(chǎn)業(yè)資源資源

上半場互聯(lián)網(wǎng)公司長時(shí)間處于虧損狀態(tài)，一旦資本斷炊，就難以為繼；下半場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司一出場就要贏得傳統(tǒng)廠商的信賴，能夠幫助解決具體現(xiàn)實(shí)的問題，傳統(tǒng)廠商在預(yù)算科目里面有大把的費(fèi)用預(yù)算用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)成長。

互聯(lián)網(wǎng)上半場是新物種的主場

互聯(lián)網(wǎng)下半場是數(shù)字化傳統(tǒng)巨頭的主場

上半場是新科技、新模式層出不窮的時(shí)代，B2C、B2B、O2O都是基因上不同以往的新物種；下半場改造主體是一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的主流廠商，沒有這些主流廠商的參與甚至主導(dǎo)，下半場就無法開啟。所以，上半場是一眼望到底的電商草原，下半場是神秘莫測的亞馬遜產(chǎn)業(yè)叢林。

小結(jié)：

互聯(lián)網(wǎng)上半場有三種主要形態(tài)：B2C、B2B、O2O，都是從需求端開始，組織對象是消費(fèi)者C和零售店小b，這是海量規(guī)模，組織成本深不可測，在消費(fèi)品領(lǐng)域最終的表現(xiàn)是O2O全軍覆沒，B2B幾乎全軍覆沒，B2C幾乎就剩下了天貓和京東?；ヂ?lián)網(wǎng)上半場是互聯(lián)網(wǎng)+的上半場，一片狼藉！

美國已故百歲諾獎(jiǎng)老人科斯先生，一生致力于研究“中國有限公司的成長邏輯”，提出交易費(fèi)用和管理費(fèi)用的問題，中國前三十年沒有私有化、市場化，政府管理一切，交易成本幾乎為零，管理成本奇高無比，其結(jié)果是中國構(gòu)建了重工業(yè)基礎(chǔ)，但經(jīng)濟(jì)幾近崩潰。

后四十年，開啟市場化、私有化，私企開始興盛、市場開始活躍，中國社會的交易成本上升，但政府管理成本大幅度下降，其結(jié)果是中國成為全世界二大經(jīng)濟(jì)體。

中國市場發(fā)端初期，商品短缺，供不應(yīng)求，產(chǎn)業(yè)組織者由工業(yè)企業(yè)發(fā)起，歷經(jīng)四十年形成了以廠家為核心的產(chǎn)業(yè)組織鏈條，雖效率低下，但首尾呼應(yīng)、自成體系且持續(xù)迭代，各個(gè)環(huán)節(jié)在持續(xù)進(jìn)化中找到自己的價(jià)值點(diǎn)和生存點(diǎn)。

科技發(fā)展，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有了釋放產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效率的空間。上半場在資本加持下，通過直達(dá)消費(fèi)者，逢山開路、遇水搭橋，從信息流、現(xiàn)金流、物流漸次打通，形成閉環(huán)，在產(chǎn)業(yè)鏈中，組織對象是規(guī)模龐大的C端和小b端，成本是個(gè)無底洞，雖已是巨大存在，但也是燒錢無數(shù)、白骨累累。

互聯(lián)網(wǎng)下半場是線上線下融合的下半場，是新營銷和新零售的下半場，是傳統(tǒng)+的下半場，組織對象是廠家F和經(jīng)銷商大B。

雖然數(shù)量有限，但組織難度很大。首先燒錢搞不定，其次單純靠技術(shù)軟件搞不定，需要深入的產(chǎn)業(yè)洞察和理解能力，要具有和傳統(tǒng)企業(yè)老大對話的能力，要有讓老大發(fā)起內(nèi)部和外部變革決心的能力。

惠下單貌似從供給端入手，但補(bǔ)貼、地推的配置又走了上半場的老路，用下半場的身子，走了上半場的路子，沒有找到供給端的痛點(diǎn)，幫助傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中上對下已有的產(chǎn)業(yè)組織體系合理化賦能，導(dǎo)致倒下是必然的。零售通按照上半場的路子從需求端入手，半途有所悟，在調(diào)整槍口向上，開始服務(wù)零售商，會成功嗎？

名稱欄目：互聯(lián)網(wǎng)下半場，改造的對象是廠家和經(jīng)銷商！
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