互聯(lián)網(wǎng)正在從底層改造與融合幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟生態(tài)中扮演越來越重要地位時，在眾多傳統(tǒng)領(lǐng)域占有得天獨厚優(yōu)勢的國有資產(chǎn)卻顆粒無收。

國企的先天優(yōu)勢

和很多人的直覺相反，國有企業(yè)和以民營企業(yè)為代表的社會資本相比，其實具有進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強大先天優(yōu)勢。作為共和國長子，國有企業(yè)在資本、政策、人才等核心競爭因素上的優(yōu)勢是社會資本無法比擬。

1.資本優(yōu)勢
資本優(yōu)勢就不用多解釋，不但國有資本的既有體量龐大，而且每次擴大內(nèi)需的萬億級投資大多投入國企。即使在貸款甚至上市等融資渠道上，國企依然享有比民企優(yōu)越的多項扶持。

2.資質(zhì)優(yōu)勢
互聯(lián)網(wǎng)是有準(zhǔn)入門檻的行業(yè)，在細分領(lǐng)域的資質(zhì)要求更嚴(yán)格，很像公園大門口收了10元的票，里面卻等著很多幾十、上百元的小景點門票。從ICP備案、ICP許可、增值電信業(yè)務(wù)經(jīng)營許可、網(wǎng)絡(luò)文化經(jīng)營許可、互聯(lián)網(wǎng)出版許可、第三方支付到網(wǎng)絡(luò)視聽許可，申請難度不斷拔高。部分資質(zhì)還要求申請人必須有國資控股，從政策上關(guān)閉了民企獨立準(zhǔn)入的通道。而這些資質(zhì)門檻對國資來說卻是量身定做，毫不為難。

3.人才優(yōu)勢
在國企尤其是央企，人才是高度密集的。不要低估一份穩(wěn)定工作對人才的吸引力。直到上世紀(jì)90年代鐵路、電力、銀行等壟斷企業(yè)辦的中專，對外招生的考試分?jǐn)?shù)線可以超過省重點中學(xué)幾十分。在中字頭國企和具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的上汽等地方國企，名校博士多到隨手抓。即使不論學(xué)歷論能力國企依然精英匯集，這是民企與外企都不免艷羨的。

4.先發(fā)優(yōu)勢
先發(fā)優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是很重要的，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)的很多應(yīng)用領(lǐng)域提前6個月?lián)屨际袌龊苋菀讓筮M者取得壓倒優(yōu)勢。各國國有資本在郵遞業(yè)都有深厚根基，然而從中國的順豐到美國的聯(lián)邦快遞，統(tǒng)治全球快遞江湖的沒有一家是國企。人民網(wǎng)早在1997年1月1日上線，甚至領(lǐng)先身為門戶先驅(qū)的網(wǎng)易、新浪和搜狐。

體制

資本結(jié)構(gòu)并不必然決定企業(yè)制度，任何資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)都建立于產(chǎn)權(quán)清晰責(zé)權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是市場經(jīng)濟的必然要求。國有企業(yè)在體制完善過程中至少還有以下一系列緊迫問題需要解決。

保值還是增值
所有主管部門都要求國企完成國有資產(chǎn)的增值保值。這個看似正確的目標(biāo)其實有自身的邏輯問題。
嚴(yán)格來講保值和增值不是同義反復(fù)也沒有必然關(guān)聯(lián)，在特定情況下保值和增值這兩個價值取向是沖突的，只能保證一個優(yōu)先。銀行和保險業(yè)以保值為優(yōu)先價值，所以法定需要向央行提供存款準(zhǔn)備金和保險準(zhǔn)備金，為安全放棄部分效益；相反風(fēng)險投資機構(gòu)以增值為首要目標(biāo)，不會為資產(chǎn)安全做即使是存款這樣高安全低回報投資。

戰(zhàn)略定位

國企改革已經(jīng)進行了這么多年，企業(yè)是由黨委還是董事會領(lǐng)導(dǎo)依然是沒有解決的爭議。
國資委黨委書記張毅在2016年3月的央企黨建工作調(diào)研座談會要求“必須建立完善制度，確保黨建工作總體要求納入企業(yè)章程”。據(jù)報道一汽轎車和一汽夏利章程總則第一條部分增加了“充分發(fā)揮黨委的政治核心作用”，并規(guī)定公司黨委對董事會、經(jīng)管會擬決策的重大問題進行討論研究，提出意見和建議。

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，盈利就是在根本上加強國家對企業(yè)的控制和回報。政治使命和經(jīng)濟目標(biāo)對國企來說是沖突的目標(biāo)，要求國企在同一時間完成兩項不同的戰(zhàn)略目標(biāo)只能使國企不斷重蹈中途島戰(zhàn)役的教訓(xùn)。

產(chǎn)權(quán)與決策
如果產(chǎn)權(quán)和決策權(quán)也無法清晰厘定，國企在比傳統(tǒng)行業(yè)競爭更加激烈和復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)就更加難以生存。

組織機構(gòu)
除了黨委與董事會，國企的紀(jì)委和現(xiàn)代公司內(nèi)控體系也存在重合。紀(jì)委部門和內(nèi)控部門的功能重合使得內(nèi)控這樣需要高度權(quán)威和垂直化管理的職能走形，不論紀(jì)委只監(jiān)管黨員還是接管全部內(nèi)控職能都不符合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控體系的要求。2016年甚至還有一家著名中字號上市公司紀(jì)委領(lǐng)導(dǎo)要求公司重大事項都事先通過紀(jì)委，這就使紀(jì)委在整個公司管理體系中的位置更加充滿變數(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)的基因
體制問題是所有國企都會遇到的普遍問題，互聯(lián)網(wǎng)的基因則是國企無法跨越壁壘的特別屏障。互聯(lián)網(wǎng)是充滿變數(shù)、創(chuàng)新者生存的鯰魚，國企則是坐擁資源、求穩(wěn)不求變的沙丁魚?；ヂ?lián)網(wǎng)和國企這兩個不同的物種在對待創(chuàng)新及風(fēng)險的態(tài)度上有根本區(qū)別，這種性格或基因上的迥異進一步?jīng)Q定了互聯(lián)網(wǎng)沒有留給國企機會。

資本流動性
互聯(lián)網(wǎng)高度依賴創(chuàng)新，而創(chuàng)新必然伴隨巨大風(fēng)險。面對經(jīng)常是白手起家的創(chuàng)業(yè)和高度風(fēng)險，風(fēng)投成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的推手。互聯(lián)網(wǎng)需要進退靈活、不懼風(fēng)險的投資，投資需要險中求勝、以小博大的機會。國有資產(chǎn)則在保值和增值兩個目標(biāo)中求全責(zé)備而無法取舍，在程序和權(quán)限追求穩(wěn)妥與安全，注定無法趕上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。

根據(jù)國有資產(chǎn)管理法、國有資產(chǎn)評估管理辦法、國有資產(chǎn)評估管理辦法施行細則等法律法規(guī)，國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓需要嚴(yán)格遵守包括內(nèi)部審議、出資人審批、清產(chǎn)核資與審計、資產(chǎn)評估、信息披露與受讓方征集在內(nèi)的流程。在諸如國有產(chǎn)權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓或企業(yè)國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓致使國家不再擁有控股地位等情況，還需要專門向本級人民政府或國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)會簽財政部門申請批準(zhǔn)。

管理體系
在企業(yè)外部關(guān)系上，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，但這一點在國企體制下很難實現(xiàn)。2016年格力董明珠也在和國資委的博弈中被換下，格力甚至是健力寶的案例在國企中屢屢發(fā)生。
在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系上，國企管理權(quán)劃分多模仿或帶有行政色彩，一把手以下各部門利益板塊化，每個部門都從自己角度出發(fā)提出要求，很難形成戰(zhàn)略合力。這使得國企在權(quán)限和流程上無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要求的集中資源和敏捷開發(fā)，使得微信式內(nèi)部創(chuàng)新的經(jīng)典案例成為不可能。

風(fēng)險承擔(dān)
正因為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與競爭都有風(fēng)險巨大，互聯(lián)網(wǎng)格外需要具有冒險勇氣的企業(yè)家精神，而這將帶來以下問題。

1)冒險精神和國企求穩(wěn)風(fēng)格有明顯沖突。互聯(lián)網(wǎng)充滿冒險的荷爾蒙，勇于主動試錯和善于在不確定性的環(huán)境中摸索出確定性方向的企業(yè)才可能創(chuàng)造藍海。國企的評估和利益分配體制決定了對沒有過硬上層通路的管理層來說成功自己收益不大，失敗則可能前功盡棄，于是蕭規(guī)曹隨般的平庸和對上級指示的堅決貫徹成為理性人的最佳選擇。

2)高風(fēng)險高收益的行業(yè)需要權(quán)利和責(zé)任的捆綁，沒有作可預(yù)期的收益就沒有作為對價的付出。由于在國企實行高度市場化的薪資體系和期權(quán)制度是幾乎不可能的，這不僅造成國企經(jīng)理人在風(fēng)險面前本能的退縮，而且比民企更容易陷入腐敗。

3)鮮明的個性往往是源源不斷的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)。員工的個性和創(chuàng)造力通常成正比，在高度依賴創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，充分激發(fā)員工個性尤其重要。

可能的策略
國企基因和互聯(lián)網(wǎng)基因有太大的不同，沒有一針見效的辦法解決國有資本在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)成功的問題。但有以下兩點方法是值得思考的。

1.以靜治動
互聯(lián)網(wǎng)非常重要，但還沒有在十幾年內(nèi)就淘汰所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的可能。事實上除了中國和美國作為全球互聯(lián)網(wǎng)兩極，歐洲和日本的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)都乏善可陳。

2.推進現(xiàn)代企業(yè)制度改革
是否建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，將成為所有企業(yè)基業(yè)長青的最終因素。早在1999年的第十五屆黨代會就通過了著名的《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，決定“建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和市場主體”。堅定不移的把國企改革推進到底，其實是決定國企是否可能在互聯(lián)網(wǎng)占有一席之地的首要前提。

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