不管是成都網(wǎng)站建設(shè)公司的普通員工還是中高層管理者，他們都有自己的需要，都需要激勵(lì)。有沒(méi)有辦法使成都網(wǎng)站制作公司普通員工和中高層管理者同時(shí)受到激勵(lì)，產(chǎn)生共同的進(jìn)取意識(shí)？有，那就是股權(quán)激勵(lì)。
能把成都互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和員工遠(yuǎn)期利益統(tǒng)一起來(lái)的激勵(lì)方式，只有偵探式股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)具有延遲支付的功能，可以大大緩解企業(yè)的資金壓力，降低企業(yè)以現(xiàn)金支出所帶來(lái)的成本壓力。換句話說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)就是用明天的錢來(lái)激勵(lì)今天的員工，使其能夠更好地為企業(yè)的現(xiàn)在以及未來(lái)的發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)效的激勵(lì)工具,其迸發(fā)的持續(xù)激情遠(yuǎn)非工資與獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)所能比擬的。
成都互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)能夠有效地將“讓員工干”變成“員工自己要干”，其優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.建立利益共同體，喚醒員工的主人翁意識(shí)
股權(quán)激勵(lì)，能夠讓員工與老板之間建立起一個(gè)未來(lái)的利益共同體。只有當(dāng)老板與員工未來(lái)的利益一致時(shí)，員工才會(huì)與老板一樣關(guān)心公司的發(fā)展?fàn)顩r，并與老板共同創(chuàng)造未來(lái)，也就是享受未來(lái)的成果，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。
成都互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把一部分股份分給員工，員工的身份立刻就從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，這讓員工有了非常強(qiáng)的參與管理、發(fā)表建議的意識(shí)。換句話說(shuō)，員工具有了“主人翁意識(shí)”。通過(guò)這種意識(shí)的培養(yǎng)，練就了一批非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)以及核心團(tuán)隊(duì)。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，員工成為企業(yè)的主人，能夠使員工擁有更加強(qiáng)烈的參與意識(shí)，培養(yǎng)其獨(dú)立人格。這樣企業(yè)老板與員工之間的相處就會(huì)更加平等，相互之間也會(huì)更加信賴，進(jìn)而企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)變得更加和諧。

2.提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力
企業(yè)一旦實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，那么從員工到股東，再?gòu)拇砣说狡髽I(yè)的合伙人，全都出現(xiàn)了身份的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變一定會(huì)帶來(lái)員工在工作心態(tài)方面的改變。他們感覺(jué)之前只是在為老板或股東打工，但如今自己也變成了股東。即身份的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)工作心態(tài)的改變，使得員工比以前更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展?fàn)顩r，也會(huì)竭盡全力來(lái)抵制所有損害企業(yè)利益的不良行為。

3.對(duì)內(nèi)留住精英，對(duì)外吸引優(yōu)秀人才一些員工，尤其是對(duì)企業(yè)非常重要的員工，隨時(shí)都有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的可能，而如果企業(yè)與員工簽署股權(quán)激勵(lì)，把雙方的利益綁在一起，就能夠留下員工，保持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的連貫性。另外，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)可以不斷為企業(yè)吸引外來(lái)優(yōu)秀人才。這是因?yàn)?，?duì)于這些優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，他們不僅會(huì)在意固定工資的高低，而且也會(huì)在意所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量及價(jià)值，因?yàn)檫@也是一種身份的象征，也是對(duì)其內(nèi)在價(jià)值的肯定。
4.降低激勵(lì)對(duì)象的薪酬成本
股權(quán)激勵(lì)本身是要鼓勵(lì)公司員工把企業(yè)的業(yè)績(jī)做大，也就是做“增量”業(yè)績(jī)，然后再通過(guò)設(shè)置一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，來(lái)激勵(lì)“激勵(lì)對(duì)象”為公司創(chuàng)造出更大的價(jià)值，最后再?gòu)闹蟹纸o激勵(lì)對(duì)象一部分利潤(rùn)。因此，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)先有貢獻(xiàn)，再有激勵(lì)，即分的是增量而不是存量。
當(dāng)金融危機(jī)等“寒冬”來(lái)臨之時(shí)，企業(yè)對(duì)于支出現(xiàn)金就會(huì)顯得十分謹(jǐn)慎，很多企業(yè)的現(xiàn)金流也會(huì)捉襟見(jiàn)肘。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)則可以替代企業(yè)支付一部分的固定薪酬，這將大大降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)能夠度過(guò)“寒冬”而儲(chǔ)備足夠的能量，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的雙贏。
作為外資投行高管的蔡崇信，在當(dāng)年決定加入阿里巴巴時(shí)，竟然放棄了70萬(wàn)美元的年薪，而愿意領(lǐng)著500元的月薪，這讓家人十分不解。蔡崇信義無(wú)反顧地加入了馬云的團(tuán)隊(duì)，除了欣賞馬云的個(gè)性外，真正打動(dòng)蔡崇信的是馬云還有始終追隨他并與他患難與共的18位員工。因?yàn)椴坛缧畔嘈牛R云能把這一群人聚集在一起，肯定也有能力做成一番事業(yè)。隨后，蔡崇信幫助馬云組建公司。于是，他問(wèn)馬云，哪些人將成為股東，馬云很快就給了他名單，屋里的所有人都是股東。馬云把公司的很大一部分股權(quán)都給了這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而給他的最多，這讓蔡崇信本人非常驚訝。因?yàn)榘凑諔T例，創(chuàng)始人會(huì)占有更多的股份，并對(duì)公司擁有絕對(duì)的掌控權(quán)。但馬云不是，這讓蔡崇信感覺(jué)，自己既跟對(duì)了人，也沒(méi)有白白為其付出。隨后，通曉財(cái)務(wù)、法律并作為外資投行高管的蔡崇信，親自為阿里巴巴操盤了3次極為重要的引資。隨著2014年阿里巴巴在紐交所的上市，阿里巴巴集團(tuán)董事局執(zhí)行副主席蔡崇信在2015年福布斯華人富豪排行榜中，以59億美元的身價(jià)名列第38位.這個(gè)案例告訴我們，股權(quán)激勵(lì)不僅可以吸引像蔡崇信這樣的人才，還可以留住始終與馬云患難與共的18羅漢，由此可見(jiàn)股權(quán)激勵(lì)的重要性。很多公司都存在著這樣的問(wèn)題，管理者對(duì)員工管得越多，員工就越?jīng)]有動(dòng)力，結(jié)果越管越亂。而股權(quán)激勵(lì)可以讓員工成為公司的“老板”，這樣員工就能自發(fā)地管理自己，把管理者的“讓員工干”變成“員工自己要干”。要想徹底激發(fā)員工的動(dòng)力，就必須要讓員工看到未來(lái)和希望，更重要的是讓他們看到實(shí)實(shí)在在的東西——股權(quán)。管理者的股權(quán)激勵(lì)，不但能夠培養(yǎng)一些優(yōu)秀的員工為企業(yè)全心全意地工作，而且還能讓企業(yè)走上高速發(fā)展的道路。

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