這家連鎖超市從成立之日起，就連續(xù)虧損4年，經(jīng)過4年的沉淀扭虧為盈，成為臺灣市場占率第二的連鎖超市。它就是——美廉社。

美廉社成立于2006年，是臺灣的一家連鎖型超市，有門店680余家。在臺灣市占率排第二。

有意思的是，這家超市從成立之日起，就連續(xù)虧損了4年。而且還處于被臺灣連鎖超市巨頭全聯(lián)的圍剿之下，甚至一些供應(yīng)商被迫停止供貨給美廉社。就是在這樣的環(huán)境下，美廉社硬是殺出了一條血路。從2010年開始扭虧為盈，2018年營收達到119.88億臺幣。成為臺灣本土市占率第二大的連鎖型商超。

那么，是什么讓美廉社在夾縫中生存，并扭虧為盈的呢？

空間

根據(jù)2016年數(shù)據(jù)顯示，日本平均2.6萬人就有一家超市，而臺灣則是日本的2.3倍，達到1.1萬人就有一家。密度之高，令人難以想象，競爭尤為激烈。而美廉社恰恰就是在這樣的環(huán)境下成長的。

美廉社認(rèn)為：任何超市和便利店即使再全面，也不可能面面俱到。連鎖便利店的點再多，它主攻的是個人消費，對于以家庭為主的顧客來說，性價比不夠高。大型超市雖然能夠解決性價比的問題，但距離較遠。而這中間的空間，就是美聯(lián)社運營的生存空間。

所以，美聯(lián)社在店鋪經(jīng)營中，它主要抓2點：

1、主打低價口號

美廉社，從名字中就可以看出它是以低價為口號的店鋪，可是初期的美廉社店鋪并不多，既沒有采購規(guī)模，也沒有連鎖店鋪的品牌優(yōu)勢壓制價格。那么，它憑什么賣低價產(chǎn)品？

答案是：美廉社初期賣的很多商品是即將到期的商品，然后以低折扣出售。這么做的原因是它的初期目標(biāo)顧客群，是對價格較敏感的底層顧客群。之后逐漸轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建了自有品牌產(chǎn)品，通過成規(guī)模采購壓低價格。

2、店鋪盡量離顧客群更近

由于初期美廉社的目標(biāo)顧客群為底層顧客群，所以在店鋪裝修環(huán)境上要求并不高。即使這個店鋪只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下，它也照租不誤。它的目標(biāo)只有一個，就是要比競爭對手離目標(biāo)顧客群的距離更近。

所以，美廉社在選址上大多會選擇公寓樓下或小區(qū)樓下。而且由于對店鋪環(huán)境要求并不算太高，店鋪租金成本也得到極大降低。

1、“柴米油鹽醬醋茶”等這些商品均是生活剛需品，且消耗量極大，具有重復(fù)消費，持續(xù)引流的性質(zhì)。因為這類商品有的還比較重，所以將店鋪開在顧客樓下或附近的美廉社，就有了非常大的優(yōu)勢。

為了讓顧客更容易選擇美廉社，美廉社賣的米均為散裝米，并提供8款米品供顧客挑選，這就給了顧客更多的空間。顧客可以通過手、眼、鼻去確認(rèn)米的狀況與品質(zhì)，再決定是否購買。在新的米品上架時，店員還會在店里以電鍋煮食，提供消費者現(xiàn)場試吃。再加上適當(dāng)?shù)拇黉N，大米就成了美廉社非常重要的引流產(chǎn)品之一。

2、比同行便宜?！安衩子望}醬醋茶”除了是日常消耗品以外，同樣也是顧客比價較多的商品，品牌忠誠度較低。價格比別人便宜，就是一項優(yōu)勢，特別是對于一些上了年紀(jì)的人或者是家庭婦女而言。

所以，美廉社的礦泉水、米、太白粉、油、衛(wèi)生紙等日常消耗品均為自有品牌，價格也就比較低，定價最多可比同行便宜三成。這也就成了吸引顧客的另一個重要因素。

美廉社認(rèn)為：如果和別人進同樣的商品，必定陷入價格戰(zhàn)，以當(dāng)時美廉社的規(guī)模而言，將永無翻身之日。所以，只有差異化才能保持美廉社的競爭力。

為此，美廉社專門成立了進口部門，人員親自到海外看展，全程不經(jīng)貿(mào)易商，開發(fā)新產(chǎn)品，簽代理。其中酒和零食為主攻方向。

為什么“酒和零食”為主攻方向？

1、酒和零食屬于嗜好品，品牌忠誠度較低。這樣不僅容易打造差異化，也會增加顧客持續(xù)消費的可能。比如：它進口的皇家卡帕基金牌啤酒，一年就賣出了75萬罐。成功吸引了顧客，提升了客單價。

2、毛利率較高。由于大規(guī)模進口，又簽訂協(xié)議，所以毛利率較高。比如：以進口的德國、丹麥的啤酒為例，光毛利，就是臺啤的三十倍，就算是其他進口商品，與常規(guī)品相較，毛利也都相差兩倍以上。（臺灣網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，具體真實度不清楚）

就這樣，美廉社通過差異化的經(jīng)營，不僅提高客單價，提升毛利。也增加了顧客的引流選項。

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本文名稱：連虧4年后，這家超市怎樣扭虧為盈
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