根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%~95%的有194家，占38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%，而無關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角，這說明500強(qiáng)普遍立足主業(yè)，發(fā)展核心專長。要適應(yīng)外資跨國并購帶來的新變化，我國的企業(yè)就要努力打造自身的消化吸收和組織再造的能力，形成企業(yè)的核心競爭能力。從世界500強(qiáng)的成長經(jīng)驗(yàn)看，可從如下幾個(gè)方面著手，建立自己企業(yè)的核心競爭力：

集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等方面與同行的差異。

在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。不少500強(qiáng)企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。許多500強(qiáng)企業(yè)重新回歸專業(yè)化發(fā)展路徑。著名的GE公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之后開始對GE的一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，在要做的領(lǐng)域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的競爭優(yōu)勢。

技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。我國的企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么，對核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、歸類和整合。然后集中人力、物力、財(cái)力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。

所謂從競爭對手那兒尋找機(jī)會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn)他們的弱點(diǎn)，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢；而從市場空缺中尋找機(jī)會則是指通過對消費(fèi)者需求變化的分析，找到自己能夠?yàn)橄M(fèi)者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是建立和發(fā)展核心競爭力。立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段。

核心競爭力是蘊(yùn)育在公司良好的治理結(jié)構(gòu)之中。

國內(nèi)企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。能否培養(yǎng)出自己的核心競爭力，首先要看公司是否在生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等方面有良好的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說，中國的企業(yè)要把強(qiáng)化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機(jī)制放在第一位，在這個(gè)基礎(chǔ)上努力培養(yǎng)自己的核心競爭力，培養(yǎng)和提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間。

當(dāng)前名稱：如何提高網(wǎng)站的核心競爭力
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