電商在近來幾年的開展是眾所周知的，不斷增加的人開端看好電商并投身電商，而在幾年前對電商的開展前景看好的人就不在少數(shù)，并且付諸行動了?？墒堑侥壳盀橹?，最早開端開展電商，建設(shè)自個電商網(wǎng)站的公司如今還有多少呢?通過近來幾年電商的起崎嶇伏，大都的電商網(wǎng)站紛繁面對生計危機，終究不得不慘白收場。今日創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)并不是來沖擊想要開展電商的兄弟的積極性的，而是想通過一些以失敗告終的電商網(wǎng)站來總結(jié)一下電商開展中的一些運營和經(jīng)驗，使電商幸存者和后來者你可以從中得到一些思考。

一、資金鏈斷裂：維棉、后瑪特、品聚網(wǎng)

跟著電商職業(yè)的競賽不斷加重，要想做好電商，就要不斷的加大對電商的資金投入，這也就使得電商職業(yè)成了一個迅速燒錢的職業(yè)。除開阿里、騰訊、蘇寧等資金實力雄厚的公司，大都電商初創(chuàng)公司都在憑借VC或天使投資人的資金開展。而盲目的尋求跑馬圈地、擴展規(guī)劃、不合理的商場投進戰(zhàn)略，都加快了這些電商項目走向終點。

以維棉為例，這家成立于2010年11月，以襪子為切入點，定位于“為尋求高品質(zhì)日子人群而創(chuàng)造的貼身服飾品牌”，在通過不到兩年時長的開展后，終究以“庫房出現(xiàn)系統(tǒng)故障”的官方聲明早早完畢了電商之旅。雖然維棉在官方聲明中聲稱，是因倉庫系統(tǒng)出現(xiàn)缺點，因此商品全部下架，用戶不能進行任何購物做法，但顯著，這么的說法略顯蒼白，毫無說服力。有消息人士泄漏，維棉商品下架的要素實因拖欠許多供貨商貨款而被法令有些查封倉庫。

二、出資人和創(chuàng)始團隊敵對激化：24券、團寶網(wǎng)
要想電商得到極好的展開，只靠自己單打獨斗是不可的，而出資人的參與則給了創(chuàng)業(yè)電商滿意的底氣。但是疑問也通常會出在這里，在自己單打獨斗的時分，展開方向和將來方案畢竟都由自身來抉擇，而出資人的參與，因為兩頭各有所圖，疑問也就不斷增多，一朝一夕兩頭敵對也就不斷激化，所以控股權(quán)的改動、新出資方的進入、經(jīng)營策略的選擇，各種要素都有或許變成引爆兩頭之間潛藏炸彈的導(dǎo)火線。
以24券為例，這家一度進入國內(nèi)排行前五的團購網(wǎng)站，借著團購方式的春風(fēng)，在建立不到3年的時間里，總共募集了逾越5000萬美元的巨額資金。便是這么一家被資本市場廣泛看好的創(chuàng)業(yè)網(wǎng)站，畢竟也沒能取得好的成果。
2012年10月中旬，24券發(fā)表聲明，稱因老股東將公司賬戶中240萬美金不合法劃走到第三方賬戶，不同意團隊鼓舞條款致使新出資無法進入，及突發(fā)某債權(quán)人向法院請求強行所要抵償，業(yè)務(wù)受嚴(yán)重影響。團隊抉擇從10月20日起，全員實行暫停營業(yè)，無限期實行，待股東解決鼓舞和資金疑問后恢復(fù)運營。 追溯作業(yè)始末，24券投資方與創(chuàng)始團隊互指對方套空24券，24券CEO杜一楠收拾投資方派駐在24券的作業(yè)人員，而投資方代表則宣告間斷向24券注資，并提議將創(chuàng)始人和處理層團隊股權(quán)從40%降至3%。
在這場投資方與創(chuàng)始團隊的拉鋸戰(zhàn)中不難看出，投資方懇求降低處理團隊的持股比例是激怒24券創(chuàng)始人杜一楠的直接原因。在這樣的情況下，無限時期斷運營好像也僅僅是24券的緩兵之計。根據(jù)最新的消息閃現(xiàn)，24券投資方馬來西亞成功集團曾與搜羅全國(F團與高朋網(wǎng)吞并公司)進行過接洽，有意將24券出售給搜羅全國。此消息也得到了搜羅全國CEO林寧的證實，但畢竟是不是會到達收買，暫時還尚無結(jié)論。

三、天外來客，水土不服：樂酷天
就本鄉(xiāng)的電商公司現(xiàn)已使得國內(nèi)的電商工作競賽如火如荼，而國外的一些“天外來客”也一樣看好這邊的“景色”，妄圖來此占有一席之地，但是通常事與愿違，類似的失利案例現(xiàn)已不乏其人，從eBay到Myspace，再到國際鼎鼎有名的互聯(lián)網(wǎng)巨擘谷歌，本都妄圖在中國互聯(lián)網(wǎng)這塊豐厚的蛋糕中攫取一小塊，最終卻不得不灰頭土臉的退回自己的大本營。
以樂酷天為例，在2010年初，日本樂天集團和baidu一同注資5000萬美元成立了B2C電商網(wǎng)站樂酷天，并于同年10月正式上線。盡管baidu在樂酷天持有49%的股份，為樂酷天引入了巨大的本錢和流量，但據(jù)揭穿資料閃現(xiàn)，在全部樂酷天團隊中，除了CMO張浩是baidu派遣高管外，其他滿是并不了解中國國情和消費者的日本人，致使本鄉(xiāng)化受限。
樂酷天進入中國后過火依然故我，妄圖將國外電商形式簡略的套用至國內(nèi)電商網(wǎng)站中，以此獲得成功。加之國內(nèi)電商網(wǎng)站正處于跑馬圈地時期，以淘寶、京東為首的國內(nèi)電商網(wǎng)站掀起的雨后春筍的價格戰(zhàn)，也讓剛剛進入中國商場的樂酷天難以招架。畢竟，樂酷天不得不在2012年4月，樂天集團宣告，通過處理團隊的慎重考慮，樂酷天商城將于4月27日零時起間斷經(jīng)營，樂酷天也僅僅用了一年半的光影，就草草結(jié)束了中國互聯(lián)網(wǎng)之旅。

從以上三個方面來看，運營好一個電商網(wǎng)站，光有資金仍是不行的，首要的仍是做好后期運營的計劃以及運營團隊的處理。這也僅僅只是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的見解，當(dāng)然還有很多要素在影響這電商網(wǎng)站的運營。做好電商網(wǎng)站運營雖然寸步難行，但是回頭看看京東、淘寶，不也是一點一點發(fā)展起來的嗎?

本文標(biāo)題：做電商失敗的教訓(xùn)
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