與團隊有關的話題，始終是令人著迷的管理話題之一。我們都與團隊共事過，有的團隊讓你如沐春風之感，而有的團隊讓你如坐針氈，那為何團隊有著如此巨大的差異呢？哪些原因造成團隊這一局面呢？

自弗雷德里克·泰勒的《科學管理原理》問世以來，有兩大領域一直是管理的永恒話題，其一是如何提升工作效率，其二是如何把員工激勵起來。簡而言之，所有管理話題離不開“事”與“人”這兩個話題。

今天分享的內容主要是基于理查德·哈克曼以及羅杰·施瓦茨的研究成果。

哈克曼來自于哈佛大學，是研究團隊的權威；而羅杰·施瓦茨是組織發(fā)展領域的專家，專業(yè)引導技巧的創(chuàng)立人。他們對于團隊的洞見豐富了我們對于團隊的認知。

哈克曼與施瓦茨認為，團隊是由一群角色明確且互相依賴的人員組成，他們?yōu)楫a生某些結果（產品、服務或決定）而共同擔責。

如果我們用這一定義去審視現實中的團隊的話，不難發(fā)現，雖然許多團隊打著“團隊”旗號，但是他們未必是真正的團隊。

以體育比賽為例，籃球或體操都是團體項目，但是籃球更具團隊特色，因為這一比賽要求所有球員通力協作，齊心配合，共同完成投籃得分的團隊目標。

請留意，互相協作是團隊的本質性特征，如果沒有了相互配合，團隊就不稱為真正的團隊了。

體操雖然也有團隊比賽項目，但是，在比賽場上，體操并不需要大家互相配合，只需要各位運動員逐一上場，表現出個人的好狀態(tài)即可。

團體比賽的總分需要你把所有運動員的比賽成績相加即可得到。

工作中也存在類似的情況：

銷售部門或電話呼叫中心，他們雖然經常被稱之為團隊，但是其實他們更像是“體操隊”而不是“籃球隊”。

拿訂單時，銷售人員與銷售人員之間并不需要太多的相互協作，大家基本上是單打獨斗，反倒是銷售部門與其他部門之間需要密切配合。

計算團隊業(yè)績時，你只需要把所有銷售人員的訂單額加在一起即可。

假如銷售部門換成另外一種工作方式，如有專人負責某項目信息的收集，隨后又有專人負責客戶需求調研，還有人負責投標和答標事宜……

如果一個訂單的完成需要團隊內部各個角色的通力配合，這算得上是真正意義上的團隊。

這對我們有何啟示？

● 第一，在分配工作時，我們首先需要思考的一點是這一任務適合團隊還是個人完成？

如果這一任務離不開眾人協作，那么安排團隊來完成比較合適。

而有些任務顯然安排給個人完成更合適，比如設計、創(chuàng)意、寫作，你什么時候聽說過十幾個人共同完成一本小說？那樣創(chuàng)作出來的小說能讀嗎？

● 第二，相互協作是團隊典型特征，也是團隊奧妙所在。

協作得好，一加一大于二、甚至三；協作得不好，一加一小于二，甚至小于一。

好的4*100米接力隊，憑借良好的交接棒配合，所取得的總成績會比四個人單獨比賽的成績更好。

反之，有的接力隊因為配合不佳，不僅團隊成績遜色于個人的最好成績，甚至還會出現掉棒的悲劇，導致比賽成績取消。

這就是為何另外一位團隊研究權威貝爾賓（Belbin）曾有過這樣的評價：個人至臻至善，團隊可至好。

哈克曼與施瓦茨認為評價團隊有效性的標準有三：

● 第一，業(yè)績出眾，這是基礎；

● 第二，工作流程設計合理，大家之間的關系融洽且團隊成員學有所得；

● 第三，團隊成員的個人感受不錯。

那如何實現團隊有效性呢？請讓我們來審視一下團隊有效性模型的各項主要因素。

團隊有效性模型包括三個部分：

1. 團隊結構；

2. 團隊情景；

3. 團隊流程。

先讓我們從團隊結構入手。

所謂結構指的是團隊之中相對比較穩(wěn)定的部分。哈特曼曾經把團隊結構比作雞蛋的外殼。一旦團隊結構就位，條件合適，就能孵化出小雞來。

團隊結構是實現團隊有效性的基本條件。它包括這樣幾個要素：

1. 清晰界定的團隊角色

不清晰的團隊角色和沒有明說的期望，往往是影響團隊績效的重要原因。

明確工作要求，清晰地告訴團隊成員公司對于他們的期望是什么，這是你作為團隊領導的首要職責之一。

沒有這作為基礎，其它的管理手段只能是緣木求魚。

比如，我們是否認真梳理了崗位職責與崗位要求？

許多人可能會這樣回應我：招聘啟事上不是有嗎？

請問，那份招聘啟事是誰寫的？他花費了多少時間？撰寫前撰寫人曾認真地訪談過這一崗位的優(yōu)秀任職者嗎？

我的猜測是，更大的可能性是當事人把其他公司的崗位職責拿過來改頭換面就用作你們公司的招聘啟事吧！

退一步講，即使你拍著胸脯告訴我，你真花費了心思梳理過自己公司的崗位職責，那請問，隨著公司業(yè)務的變化，你是否已經將最新的要求注入到崗位職責之中了？

如果連這些最基本的用人要求都沒有明確，就急于動手開展工作，那勢必影響工作效果。

美國恰恰在這方面為我們做出了表率。

如果你打開美國勞工部的網站，你會發(fā)現他們已將梳理過的崗位職責公之于眾并經常更新。

這就成為了行業(yè)標準。各企業(yè)可據此建立自己的崗位職責并了解每一職位市場行情。

我們越是希望組織發(fā)展速度更快，越是希望組織的運行效率更高，就越需要在這些最基本的管理動作上下功夫。

明確工作要求不僅關乎企業(yè)運行效率，還關乎員工激勵。

如果我們審視一下蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調研問卷的話，就會發(fā)現，問卷的頭三項全部與工作有關。

尤其是第一項——我清楚公司對我的工作要求。

試想一下，如果員工連自己的工作要求都不清楚，所有的其他激勵措施豈不是搭建在流沙上的高塔？

那么，請大家回憶一下：

大家在安排工作的時候，是否主動與下屬溝通過有關重要決策所需承擔的工作職責和要求？

是否清楚地告訴員工公司未來3個月或者半年的業(yè)務目標？

是否已經讓其了解到公司或你本人對他的期望？……

不一定。但是這些恰恰是激勵員工的前提與條件。

我們經常琢磨如何抓住機會——拍拍員工的肩膀，表揚員工的出色表現，我們也會費勁心思構思年會活動，讓員工展現迷人的風采……

可是作為團隊領導人，我們?yōu)楹尾辉谌粘５墓芾砘緞幼魃隙嘞鹿Ψ蚰兀?/p>

2. 合適的團隊成員

團隊需要具備不同技能、個性有別的團隊成員。差異化才能豐富團隊看待問題的視角。

 

對于管理者而言，如何管理差異性是一個比較大的挑戰(zhàn)。

有時候，和諧未必能夠帶來好的結果，不同背景人員之間的碰撞反而會激發(fā)出不一樣的火花。

另外，人數越多，工作效率越高嗎？

哈克曼發(fā)現，一個團隊合適的人數應該在6人左右，也就是剛好可以分吃一張披薩餅的人數。

團隊人數一旦過多，很容易出現搭順風車的情況，這對工作效率和士氣都會帶來負面影響。

這就是為何谷歌等公司會形成這樣的慣例，一旦發(fā)現一張披薩不夠吃的時候，就知道調整團隊的時候到了。

3. 設定鼓舞人心的方向

哈特曼把“設定方向”分為了目的和手段兩個維度，4個象限。

目的主要是傳達組織成立的初衷、使命和愿景。

● 第一象限：目的清晰，手段不確定

如果一項工作目的清晰，而工作方式可以由員工自行決定，這往往可以對員工起到很大的激勵作用。

比如咨詢公司、小微團隊，如果能夠給員工足夠的彈性工作空間，就可以取得事半功倍的效果。

● 第二象限：目的清晰，手段明確

以飛行員為例，他們的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出現大事故，所以他們工作的每一步都要嚴格按照工作指引執(zhí)行，正副駕駛要進行雙重檢查，一步都不能錯。

在我看來，飛行員的薪水的確不錯，但他們可能未必享受這份工作帶來的樂趣，因為今天的技術進步以及管理手段使得他們能夠自由發(fā)揮的空間很小。

在絕大部分情況下，他們不過是照章辦事而已，也只能照章辦事。

● 第三象限：目的不明確，手段明確

這是最糟糕的一種情況，組織的使命不清晰，但是在細節(jié)把控上卻非常細致，這會讓員工陷入焦慮之中。

哈克曼曾在書中舉過這樣的例子，某銀行的員工只知道機械地把相關信函塞入到信封之中，當他詢問這么做的目的時，無人回答他，他們也不愿去了解。

● 第四象限：目的不明確，手段不明確

哈特曼在哈佛任教時，曾經歷過1960年代末的學生運動。面對洶涌的學潮，他和其他教授束手無策，只好順從學生。

不僅沒有告訴學生這門課程的目的，也沒有采取有力的手段去督促學生學習，結果是學生的收獲有限。

4. 團隊的工作規(guī)范

為了保證團隊高效運轉，必須明確哪些行為可以接受，哪些行為不可以接受。

我相信，每一個團隊都有自己的團隊規(guī)范，無論是明說還是默認。

這里，我推薦大家考慮以下八項團隊基本規(guī)則。

這八項基本規(guī)則貌似普通，但是當你嘗試過后，就會發(fā)現其威力巨大。

● 規(guī)則一：陳述觀點并真誠發(fā)問

每一個人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在發(fā)表自己的觀點時，一定要主動揭示自己的推理過程，便于對方了解來龍去脈。

另外一方面，我們還要主動發(fā)問，征求對方對于這一觀點的看法與感受。其目的是讓與會者共享同樣的信息，這對于做出高效的決策有利。

其背后所遵循的原則是將彼此的差異看成是學習機會。

所謂真誠發(fā)問指的是你對有別于你的觀點是采取心懷好奇的態(tài)度還是采取封閉、挑戰(zhàn)甚至抵觸的態(tài)度。

只有真誠發(fā)問，才可減少彼此的戒備心理。發(fā)問越真誠，越利于打開彼此心扉，獲得更多信息。

● 規(guī)則二：分享所有的相關信息

信息包括任何影響你或他人做出決策的信息，所以，你不僅要分享與你觀點一致的信息，還應該分享與你觀點相悖的信息，這不僅是為了確保大家擁有相同的信息并從同一視角審視信息，而且確保大家擁有完整的信息。

其實，工作中的很多分歧并非人與人之間的故意所為，而是因為每個人所擁有的世界觀不一樣，這與每一個人的經歷、角色以及心智模式都有關系。

而分享所有的相關信息恰好可幫助所有人更為豐富立體地看到所要解決的問題。

● 規(guī)則三：使用具體的例子，并就重要詞匯達成一致

討論中，我們經常會發(fā)現，大家討論了一半卻發(fā)現彼此講的不是同一件事情。

為何會出現這樣的誤會呢？一個很重要的原因是我們一開始沒有就討論話題之中的重要詞匯達成一致。

例如“創(chuàng)新”，你理解的創(chuàng)新和我理解的創(chuàng)新是一回事嗎？不一定。

大家沒有基于同一基礎展開討論，討論時間越長，越是浪費時間。

一位曾在騰訊任職的學員分享了這樣的故事：

騰訊非常關注客戶體驗，可是每一個部門對于究竟什么是客戶體驗卻有著不同的理解。

曾經出現客服人員向產品研發(fā)人員反饋客戶投訴客戶體驗不佳，但是在產品研發(fā)人員加速完成改版后，才明白客服人員所謂的客戶體驗指的是下載速度慢或配色出現問題。

可試想一下，因為沒有界定客戶體驗這一重要的詞匯的具體含義，產品研發(fā)人員可能白加了一個夜班，請問他的心情如何？

● 規(guī)則四：解釋你的推理與意圖

在會議上，這種情況屢見不鮮：

當某一位同事發(fā)言完畢后，馬上會有人根據自己的理解立刻做出回應——這未必是高效的工作習慣，尤其是在討論比較復雜的議題時。

那好的工作習慣是什么呢？

建議大家先提問對方，要求對方對自己的觀點予以闡述，確保與會者理解一致后，再發(fā)表自己的看法不遲。

為什么要這樣做呢？

因為人們在闡述自己的看法是，往往會說自己的結論，卻對形成結論的成因以及意圖解釋得不夠詳細。

如果我們沒有讓這些要素得以浮現的話，僅僅憑借自己的理解，就冒然提出自己的觀點，很有可能激發(fā)對方的抵觸心理或造成誤解。

比如，在討論促銷方案的時候，可以先講一講自己的建議，然后介紹自己形成建議背后的假設、所基于的理由、找到的證據以及推理過程。

這樣，將自己的思考過程公之于眾，便于大家檢驗。

● 規(guī)則五：聚焦利益而非立場

這里的利益是指的是你在乎的是什么。

人們立場不一，但是利益卻往往是一致的。但是人們習慣于闡述立場而非利益。

比如我現在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立場，是解決利益的手段。

如果你手頭剛好沒有水，那么水果也是可以的，因為，我真正在乎的是解渴，無論是水還是水果，解渴就行。

組織發(fā)展大師沙因（Shein）曾分享過這樣的一個故事：

他家花園前的一條路通往主干道，有時，當他在花園里忙碌的時候，經常會有開車的人停下來問路。

沙因回復之前，會詢問對方“你要去哪兒？”當他弄明白對方的目的后，再告訴對方答案。了解去哪兒是關鍵，走哪條路只是手段。

● 規(guī)則六：檢驗假設和推論

假設就是每個人信以為真的看法，比如“地球是平的”這一看法統(tǒng)治了人類1600年，無人提出質疑。

更糟糕的是很多人會把假設當成事實，對此毫不懷疑。

在對話中，我們在毫不知情的情況下，沿著推論階梯爬到頂端，并做出推論。

而推論是指從已知的信息推論未知的事情，在許多情況下，人們也會習慣地把推論當作事實去陳述。

當你與其他同事溝通的時候，如果沒有主動浮現你的假設，揭示你的推理過程，就會很容易產生爭執(zhí)不休的情況。

如果你們雙方都沒有意識到這一點，誤會與矛盾就必然出現。

正確的做法是，無論是對自己還是對他人的假設與推論保持警覺，不停地鼓勵自己將假設和推論都擺在桌面上予以檢驗。

這樣做的好處是討論的雙方會很容易找到發(fā)生分歧的地方所在，是假設出現不一致，還是推論出現不一致？

大家可攜手走下推論階梯，心平氣和地回到最初的出發(fā)點，而不是在推論階梯頂部爭論不休，那只會讓彼此火上澆油。

● 規(guī)則七：共同謀劃下一步

開會首先要明確的是會議的議事規(guī)則，便于大家在同一軌道上推進；

第二要優(yōu)先討論目的，比如本次會議要達到什么結果；

第三要確定討論流程，比如先請市場部分享最新的市場狀況，再請運營部分享運營數據等，大家依次發(fā)言，分享過后再討論達成共識。

但是經常見到的情況是大家急于直奔主題，抓起某個話題就開始爭論起來，沒有議事規(guī)則，沒有目的，最后會議開成馬拉松會議。這樣的會議所產生的結果往往效果不佳。

我們要確定會議的目的與議程。

要討論何時轉移到下一話題。要商討如果有人出現跑題怎么辦。還要商討，如果有人對于事實出現不同的看法，怎么辦。

只有基于共同謀劃基礎上達成的共識才能產生內在的承諾。

● 規(guī)則八：討論不便討論的話題

每一個組織都有自己不便在公開場合討論的話題，大家擔心討論這些話題可能會讓大家難堪。

但是這些話題已經成為組織發(fā)展的障礙，這些話題雖然挑戰(zhàn)，但是如果能借用交互學習模式，大家心懷好奇、保持透明，并基于上述的基本規(guī)則，共同做出知情的選擇的話，這些話題依然是可以討論的。

如果大家在自己的組織中嘗試這些基本規(guī)則的話，大家會發(fā)現這些規(guī)則對于提升團隊有效性很有幫助。

接下來，讓我們關注團隊有效性模型中的第二個部分——團隊所處的情景。

當團隊隸屬于更大的組織時，需要這一環(huán)境給團隊提供哪些支持呢？

團隊所在的組織可定義組織愿景和使命，提供的支持包括文化、獎勵機制，給團隊提供足夠的信息，以及提供專業(yè)培訓、物質資源和良好的環(huán)境等，幫助其更好地做出改進。

● 必要的物質和資源

團隊不是在真空中開展工作，離不開必要的物質和資源支持。

哈克曼講過這樣一個例子，有時飛機關閉艙門，準備起飛，可是因為餐飲等配套服務尚未完成，導致整架飛機只好原地待命。

● 專家指導

如果團隊遇到技術上的挑戰(zhàn)，能否及時獲得內外部專家的指導，這也非常重要。

良好的帶教如同催化劑，可以成倍地提升團隊績效。

哈克曼和他的同事研究后發(fā)現，對于團隊績效的指導遠比對于人際關系的指導更能促進團隊的績效提升。

團隊有效性模型的第三部分是團隊流程。所謂流程指的是如何完成某項任務。

一個團隊為了做到有效，必須建立自己的管理流程如問題分析與解決、決策、協調溝通、沖突管理等。

如果團隊經常借助團隊有效性模型審視所在的團隊，并做出改進，一定會取得不俗的進展。

組織發(fā)展鼻祖勒溫（Lewin）曾說過“好的理論一定可以指導實踐”。

基于大量理論和實證研究所得出的團隊有效性模型以及團隊基本規(guī)則就是這樣的好理論，期待更多人能了解這一理論并運用這一理論去提升所在團隊的有效性。

小結一下，團隊領導對團隊大的貢獻就是如同園丁一樣，為團隊培土、澆水，引入陽光。

打造一個良好的環(huán)境，然后讓團隊這個系統(tǒng)自行生根發(fā)芽，靜待花開。

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