一、國企的互聯(lián)網(wǎng)沙漠

上海擁有中國一線城市中最龐大的經(jīng)濟體量，但上海的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)卻始終被人深圳、北京甚至杭州甩開很遠(yuǎn)。多年以來上?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)增長乏力始終為人關(guān)注，相比之下幾乎從未有人討論國企為什么不能在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獲得成功。

事實上國有資產(chǎn)規(guī)模和GDP遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海。雖然未掌握準(zhǔn)確的比較數(shù)字，但根據(jù)國家統(tǒng)計局公開披露的統(tǒng)計結(jié)果，2015年上海市國民生產(chǎn)總值(GDP)為2.51萬億元，全國GDP則高達(dá)67.67萬億元，計算下來占比為2.15%；南方周末《誰拉低了GDP增長率》一文援引財政部數(shù)據(jù)顯示2015年全年國有企業(yè)營業(yè)總收入45.47萬億（454704.1億），在全國GDP中占比高達(dá)67.17%。

根據(jù)國資委主任肖亞慶在2016年向第十二屆全國人大常委會所做的報告，截至2015年底全國國有企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)119.2萬億元。肖亞慶并表示國有資本布局正不斷優(yōu)化，向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的行業(yè)和領(lǐng)域集中，在軍工、電信、民航、能源等重要領(lǐng)域占比達(dá)到90%以上。

互聯(lián)網(wǎng)正在從底層改造與融合幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟生態(tài)中扮演越來越重要地位時，在眾多傳統(tǒng)領(lǐng)域占有得天獨厚優(yōu)勢的國有資產(chǎn)卻顆粒無收。

上海畢竟產(chǎn)生過一度成為中國大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盛大，也擁有攜程、陸金所、滬江等一批互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的龍頭，而成功的互聯(lián)網(wǎng)國企則幾乎是空白。如果說上海是互聯(lián)網(wǎng)洼地，那么大概只好說國企是互聯(lián)網(wǎng)沙漠吧。

二、 國企的先天優(yōu)勢

和很多人的直覺相反，國有企業(yè)和以民營企業(yè)為代表的社會資本相比，其實具有進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強大先天優(yōu)勢。作為共和國長子，國有企業(yè)在資本、政策、人才等核心競爭因素上的優(yōu)勢是社會資本無法比擬。

1.資本優(yōu)勢

資本優(yōu)勢就不用多解釋，不但國有資本的既有體量龐大，而且每次擴大內(nèi)需的萬億級投資大多投入國企。即使在貸款甚至上市等融資渠道上，國企依然享有比民企優(yōu)越的多項扶持。

2.資質(zhì)優(yōu)勢

互聯(lián)網(wǎng)是有準(zhǔn)入門檻的行業(yè)，在細(xì)分領(lǐng)域的資質(zhì)要求更嚴(yán)格，很像公園大門口收了10元的票，里面卻等著很多幾十、上百元的小景點門票。從ICP備案、ICP許可、增值電信業(yè)務(wù)經(jīng)營許可、網(wǎng)絡(luò)文化經(jīng)營許可、互聯(lián)網(wǎng)出版許可、第三方支付到網(wǎng)絡(luò)視聽許可，申請難度不斷拔高。部分資質(zhì)還要求申請人必須有國資控股，從政策上關(guān)閉了民企獨立準(zhǔn)入的通道。而這些資質(zhì)門檻對國資來說卻是量身定做，毫不為難。

3.人才優(yōu)勢

在國企尤其是央企，人才是高度密集的。不要低估一份穩(wěn)定工作對人才的吸引力。直到上世紀(jì)90年代鐵路、電力、銀行等壟斷企業(yè)辦的中專，對外招生的考試分?jǐn)?shù)線可以超過省重點中學(xué)幾十分。在中字頭國企和具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的上汽等地方國企，名校博士多到隨手抓。即使不論學(xué)歷論能力國企依然精英匯集，這是民企與外企都不免艷羨的。

4.先發(fā)優(yōu)勢

先發(fā)優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是很重要的，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)的很多應(yīng)用領(lǐng)域提前6個月?lián)屨际袌龊苋菀讓筮M(jìn)者取得壓倒優(yōu)勢。各國國有資本在郵遞業(yè)都有深厚根基，然而從中國的順豐到美國的聯(lián)邦快遞，統(tǒng)治全球快遞江湖的沒有一家是國企。人民網(wǎng)早在1997年1月1日上線，甚至身為門戶先驅(qū)的網(wǎng)易、新浪和搜狐。

國有資本的優(yōu)勢難以列盡，也在大多數(shù)領(lǐng)域比社會資本早一步搶入互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)果依然是一手好牌打成敗局。即使中移動這樣堪稱優(yōu)秀的超大型國企，在基礎(chǔ)電信的SP業(yè)務(wù)甚至移動夢網(wǎng)、動感地帶、飛信等綜合CP業(yè)務(wù)上也一度占盡優(yōu)勢，仍然只能承受被QQ和微信OTT的命運。

三、體制小敗局

資本結(jié)構(gòu)并不必然決定企業(yè)制度，任何資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)都建立于產(chǎn)權(quán)清晰責(zé)權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是市場經(jīng)濟的必然要求。國有企業(yè)在體制完善過程中至少還有以下一系列緊迫問題需要解決。

1.保值還是增值

所有主管部門都要求國企完成國有資產(chǎn)的增值保值。這個看似正確的目標(biāo)其實有自身的邏輯問題。

嚴(yán)格來講保值和增值不是同義反復(fù)也沒有必然關(guān)聯(lián)，在特定情況下保值和增值這兩個價值取向是沖突的，只能保證一個優(yōu)先。銀行和保險業(yè)以保值為優(yōu)先價值，所以法定需要向央行提供存款準(zhǔn)備金和保險準(zhǔn)備金，為安全放棄部分效益；相反風(fēng)險投資機構(gòu)以增值為首要目標(biāo)，不會為資產(chǎn)安全做即使是存款這樣高安全低回報投資。

2.戰(zhàn)略定位

國企改革已經(jīng)進(jìn)行了這么多年，企業(yè)是由黨委還是董事會領(lǐng)導(dǎo)依然是沒有解決的爭議。

國資委黨委書記張毅在2016年3月的央企黨建工作調(diào)研座談會要求“必須建立完善制度，確保黨建工作總體要求納入企業(yè)章程”。據(jù)報道一汽轎車和一汽夏利章程總則第一條部分增加了“充分發(fā)揮黨委的政治核心作用”，并規(guī)定公司黨委對董事會、經(jīng)管會擬決策的重大問題進(jìn)行討論研究，提出意見和建議。

一汽集團(tuán)的章程規(guī)定可能還需要進(jìn)一步修改，因為按國資委黨委在2016年11期《求是》雜志發(fā)表文章的要求，“國企重大決策須經(jīng)黨委討論后再由董事會決定”。即國資委黨委要求國企重大決策不僅必須經(jīng)黨委討論，而且在黨委決定后才能提交董事會。按以上要求國企黨委的實際地位將超過董事會，成為取代董事會的權(quán)力機構(gòu)。

黨委希望加強自身對國企的控制一定程度上是自然，但即使拋開現(xiàn)代企業(yè)制度，把黨委架構(gòu)在董事會之上也會使企業(yè)戰(zhàn)略定位發(fā)生重大問題。專注是戰(zhàn)略制定的基本原則，一個主體同時設(shè)定多項戰(zhàn)略目標(biāo)或者同時擁有多項戰(zhàn)略決策機構(gòu)都違背了戰(zhàn)略定位的基本規(guī)則。中途島戰(zhàn)役是二戰(zhàn)最重要的一場海戰(zhàn)，彼時所有實力指標(biāo)都占優(yōu)勢的日本海軍被在美國太平洋艦隊重創(chuàng)，從此開啟了美日戰(zhàn)略地位的逆轉(zhuǎn)。中途島戰(zhàn)役中日本大的失敗就是設(shè)定奪取中途島、誘殲太平洋艦隊的多重戰(zhàn)略目標(biāo)，不但導(dǎo)致作戰(zhàn)規(guī)劃過份復(fù)雜，并使指揮官在戰(zhàn)局最緊要時刻無法在戰(zhàn)略目標(biāo)之間取舍而犯下致命錯誤。

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，盈利就是在根本上加強國家對企業(yè)的控制和回報。政治使命和經(jīng)濟目標(biāo)對國企來說是沖突的目標(biāo)，要求國企在同一時間完成兩項不同的戰(zhàn)略目標(biāo)只能使國企不斷重蹈中途島戰(zhàn)役的教訓(xùn)。

3.產(chǎn)權(quán)與決策

法人獨立是現(xiàn)代企業(yè)最基本的標(biāo)志，這也符合科斯定律對產(chǎn)權(quán)清晰的要求。國企受投資主體干預(yù)不能正常的獨立運營已經(jīng)有過很多案例，產(chǎn)生很多教訓(xùn)。東北特鋼因虧損嚴(yán)重和債務(wù)違約在2016年進(jìn)入清償程序。東北特鋼的運營實際是盈利的，產(chǎn)生虧損的主要原因是巨額資金被占用，僅遼寧國資經(jīng)營公司就長期占用11.6億元。

如果產(chǎn)權(quán)和決策權(quán)也無法清晰厘定，國企在比傳統(tǒng)行業(yè)競爭更加激烈和復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)就更加難以生存。

4.組織機構(gòu)

除了黨委與董事會，國企的紀(jì)委和現(xiàn)代公司內(nèi)控體系也存在重合。紀(jì)委部門和內(nèi)控部門的功能重合使得內(nèi)控這樣需要高度權(quán)威和垂直化管理的職能走形，不論紀(jì)委只監(jiān)管黨員還是接管全部內(nèi)控職能都不符合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控體系的要求。2016年甚至還有一家著名中字號上市公司紀(jì)委領(lǐng)導(dǎo)要求公司重大事項都事先通過紀(jì)委，這就使紀(jì)委在整個公司管理體系中的位置更加充滿變數(shù)。

四、互聯(lián)網(wǎng)的基因

體制問題是所有國企都會遇到的普遍問題，互聯(lián)網(wǎng)的基因則是國企無法跨越壁壘的特別屏障?；ヂ?lián)網(wǎng)是充滿變數(shù)、創(chuàng)新者生存的鯰魚，國企則是坐擁資源、求穩(wěn)不求變的沙丁魚。互聯(lián)網(wǎng)和國企這兩個不同的物種在對待創(chuàng)新及風(fēng)險的態(tài)度上有根本區(qū)別，這種性格或基因上的迥異進(jìn)一步?jīng)Q定了互聯(lián)網(wǎng)沒有留給國企機會。

1.資本流動性

互聯(lián)網(wǎng)高度依賴創(chuàng)新，而創(chuàng)新必然伴隨巨大風(fēng)險。面對經(jīng)常是白手起家的創(chuàng)業(yè)和高度風(fēng)險，風(fēng)投成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的推手。互聯(lián)網(wǎng)需要進(jìn)退靈活、不懼風(fēng)險的投資，投資需要險中求勝、以小博大的機會。國有資產(chǎn)則在保值和增值兩個目標(biāo)中求全責(zé)備而無法取舍，在程序和權(quán)限追求穩(wěn)妥與安全，注定無法趕上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。

根據(jù)國有資產(chǎn)管理法、國有資產(chǎn)評估管理辦法、國有資產(chǎn)評估管理辦法施行細(xì)則等法律法規(guī)，國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓需要嚴(yán)格遵守包括內(nèi)部審議、出資人審批、清產(chǎn)核資與審計、資產(chǎn)評估、信息披露與受讓方征集在內(nèi)的流程。在諸如國有產(chǎn)權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓或企業(yè)國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓致使國家不再擁有控股地位等情況，還需要專門向本級人民政府或國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)會簽財政部門申請批準(zhǔn)。

冗長程序和多頭管理的分散權(quán)限不僅使國有資產(chǎn)進(jìn)出互聯(lián)網(wǎng)都變成像瓷器店里的大象般騰挪困難，而且使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不敢輕易接受國有資產(chǎn)的投資。因為一旦接受國有資產(chǎn)的投資甚至控股，后繼的資本運作就將在多個方面受到制約，而資本運作對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說至關(guān)重要。

2. 管理體系

在企業(yè)外部關(guān)系上，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，但這一點在國企體制下很難實現(xiàn)。2016年格力董明珠也在和國資委的博弈中被換下，格力甚至是健力寶的案例在國企中屢屢發(fā)生。

在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系上，國企管理權(quán)劃分多模仿或帶有行政色彩，一把手以下各部門利益板塊化，每個部門都從自己角度出發(fā)提出要求，很難形成戰(zhàn)略合力。這使得國企在權(quán)限和流程上無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要求的集中資源和敏捷開發(fā)，使得微信式內(nèi)部創(chuàng)新的經(jīng)典案例成為不可能。

借用辯手李慕陽所舉的一個例子，“（中移動）王曉初老總和韋樂平院士的眼光不可謂不前瞻……創(chuàng)新部做的很多產(chǎn)品也不可謂不超前，增值業(yè)務(wù)、lbs、手機支付、智能交通、智慧城市……但轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)了很多年，愣是沒辦法對其中一個點形成合力。公司內(nèi)部溝壑?jǐn)鄬犹?，到了省公司一層，一些人嘴上說的是轉(zhuǎn)型是創(chuàng)新，干的依然是拼命賣寬帶手機沖短期銷量kpi的舊事，創(chuàng)新產(chǎn)品往往只是象征領(lǐng)導(dǎo)政績的講政治工具。結(jié)果，很多我們早早預(yù)測到的趨勢，最后依然眼睜睜地讓互聯(lián)網(wǎng)公司把錢掙去了?！?/p>

3. 風(fēng)險承擔(dān)

正因為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與競爭都有風(fēng)險巨大，互聯(lián)網(wǎng)格外需要具有冒險勇氣的企業(yè)家精神，而這將帶來以下問題。

1)冒險精神和國企求穩(wěn)風(fēng)格有明顯沖突?；ヂ?lián)網(wǎng)充滿冒險的荷爾蒙，勇于主動試錯和善于在不確定性的環(huán)境中摸索出確定性方向的企業(yè)才可能創(chuàng)造藍(lán)海。國企的評估和利益分配體制決定了對沒有過硬上層通路的管理層來說成功自己收益不大，失敗則可能前功盡棄，于是蕭規(guī)曹隨般的平庸和對上級指示的堅決貫徹成為理性人的好選擇。

2)高風(fēng)險高收益的行業(yè)需要權(quán)利和責(zé)任的捆綁，沒有作可預(yù)期的收益就沒有作為對價的付出。由于在國企實行高度市場化的薪資體系和期權(quán)制度是幾乎不可能的，這不僅造成國企經(jīng)理人在風(fēng)險面前本能的退縮，而且比民企更容易陷入腐敗。

王云輝老師在《電信反腐六年未絕》一文中提及案例和分析：“……通信業(yè)的早期發(fā)展都是極為粗放的野蠻生長，薪酬股權(quán)的激勵也沒有跟上市場的爆發(fā)。比如于2010年出逃加拿大的原中移動無線音樂基地總經(jīng)理李向東，一個處級干部就掌控整個音樂行業(yè)的命脈，每年經(jīng)手的流水逾百億人民幣規(guī)模，最終在諸多誘惑中走上貪腐之路。企業(yè)和政府如果不能做到完全脫鉤，在企業(yè)實際報酬或期望值遠(yuǎn)高于政府部門和事業(yè)單位時如何可能制約呢。”

3)鮮明的個性往往是源源不斷的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)。員工的個性和創(chuàng)造力通常成正比，在高度依賴創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，充分激發(fā)員工個性尤其重要。

的確可以說在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同細(xì)分領(lǐng)域?qū)?chuàng)造力和執(zhí)行力的依賴度可能有比較大的差異，但普遍而言互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對創(chuàng)造性的要求遠(yuǎn)高于絕大部分傳統(tǒng)行業(yè)。國企難以改變的行政體制傳統(tǒng)使服從成為國企的基本語言，領(lǐng)導(dǎo)意志取代員工個性通行于從產(chǎn)品到銷售的每個環(huán)節(jié)。當(dāng)員工個性的突兀被領(lǐng)導(dǎo)意志抹成平面，企業(yè)自然無法錘煉出有個性有創(chuàng)造力的產(chǎn)品，也就無法和沒有拘束、昂揚善戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭鋒。

五、可能的策略

國企基因和互聯(lián)網(wǎng)基因有太大的不同，沒有一針見效的辦法解決國有資本在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)成功的問題。但有以下兩點方法是值得思考的。

1.以靜治動

互聯(lián)網(wǎng)非常重要，但還沒有在十幾年內(nèi)就淘汰所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的可能。事實上除了中國和美國作為全球互聯(lián)網(wǎng)兩極，歐洲和日本的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)都乏善可陳。

歐洲和日本都沒有資格充當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)第三極，但歐洲和日本的經(jīng)濟發(fā)展依然亮點眾多。國有資本既然難以闖入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，不如潛心鍛造在很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)具有的優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合是必然趨勢，掌握趨勢的另一端也有可能在融合中取得主動。

2.推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度改革

是否建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，將成為所有企業(yè)基業(yè)長青的最終因素。早在1999年的第十五屆黨代會就通過了著名的《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，決定“建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和市場主體”。堅定不移的把國企改革推進(jìn)到底，其實是決定國企是否可能在互聯(lián)網(wǎng)占有一席之地的首要前提。

新聞標(biāo)題：為什么國企在互聯(lián)網(wǎng)無法生長
文章位置：http://www.rwnh.cn/news/156272.html

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