所以有一個想法，產(chǎn)品、銷售、技術、市場，其實脫離運營，會怎樣呢？

網(wǎng)站運營通常會負責一個產(chǎn)品、渠道、項目的運營，但是運營不負責“生產(chǎn)”產(chǎn)品、渠道、項目，只是為了達成整體目標，運營需要落地很多零散的工作。但是，如果一定要為運營定個界，比如說文案策劃、用戶群運營.....這又很容易造成工作難關聯(lián)，然后運營就被隔離成一個個點狀的工作。

現(xiàn)在越來越多的工作開始往小團隊做項目的方式開展，而運營作為達成項目目標的連接存在，那是不是正慢慢變成了一種行為，而不僅僅是一個職業(yè)了？團隊中的成員，有點運營思維，掌握點運營技巧，還蠻必要的。

這種想法算是運營的“牢騷”、運營的“YY”嗎？也未必......

運營思維就只是「空大泛」的存在？

很多人聽到運營思維，會認為這只是做運營的人必須具備的技能而已，或者認為是一些比較“空大泛”的概念。而對于思維來說，這更傾向是一種潛移默化的思考主導行為的存在。當一個問題出現(xiàn)時，頭腦能夠慣性的馬上做出思考，形成解決方案的習慣。

比如就一個問題：“為什么一個產(chǎn)品沒有什么新的用戶加入”，A認為“應該增加推廣投入，有流量了才會有新用戶轉化”，B認為“就是產(chǎn)品不夠吸引人，趕緊改產(chǎn)品”，C認為“是不是推廣的渠道不對，導致了用戶轉化率低”，一個運營人可能會啰啰嗦嗦：“為什么你覺得沒有新用戶加入？數(shù)據(jù)可以說說嗎？這個產(chǎn)品可以給我看看嗎？......”

思維會影響到行動，包括從什么角度去分析問題，用什么方式去解決問題，解決問題時遇到新問題會怎么安排下一步等等。

在很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，運營的工作邊界大多都是模糊的，往大的說，運營會同時負責市場、公關、產(chǎn)品策劃、流量推廣等多方面的工作。往小的說，運營會負責用戶互動、活動策劃、文案編輯等等。一個產(chǎn)品、渠道、項目所覆蓋的相關工作，一般都會涉及到運營。

有時是細化執(zhí)行目標達成的各環(huán)節(jié)（聊聊用戶），有時是目標實現(xiàn)策略做規(guī)劃（寫寫PPT），運營都會貫穿在其中。運營的思維也從零碎，再到系統(tǒng)。沒有單項的工作就很難串聯(lián)思維的認知，沒有思維的引導，事情就很難系統(tǒng)的落地。

關于運營的思維是什么，每一個運營人都會總結出不一樣的點，而這里說的也僅代表我在這個階段所總結跟思考的。

① 優(yōu)化成本效率

一個產(chǎn)品不管是要變現(xiàn)轉化，還是要達成N萬級的用戶量的目標，或者是活躍率，流失率等等，為了達成這些目標，做市場的會想辦法包裝、傳播產(chǎn)品；做設計的會優(yōu)化展現(xiàn)......而對于運營，主要就會考慮到投入產(chǎn)出比，各個階段，產(chǎn)品從生存到發(fā)展，成本（資源、人力物力等等）到產(chǎn)出（細化成各個階段的目標），如何優(yōu)化效率，調動相關的資源，落地實現(xiàn)階段的目標，直面目標就是運營需要思考的。

比如說產(chǎn)品要達成1w的新用戶量，那實現(xiàn)需要投入什么，用什么方法（是通過投放推廣，還是活動吸引...），完成同一件事，有人會用人力去解決，然后花了1年的時間，也會有人花了1個月的時間，投入了直接的費用，那哪種方式比較“值得”？會這么思考的時候，就是運營的思維了。

投入產(chǎn)出，成本收益......這些都是運營關注的。從完成一個大目標而細化的多個小目標，達成各個階段小目標需要投入的成本，再確定相應工作的輕重緩急，這就是運營的重要思維。

即使細化到做用戶運營時的思維，維護用戶的工具選擇，涉及的人員結構（客服、運營專員等），重點維護的用戶比例及投入等等。又比如說，尋找前期粉絲用戶，是通過做紅包活動，還是找KOL去傳播，還是定向邀請，相應的每一個用戶成本是多少......這些都涉及到運營對成本效益的思考。

② 適用的解決方案

了解事情的原委，然后分析確定解決方法，好像這是再正常不過的事情，但是其實在日常的工作中，很多人往往是努力把方案標準化去套用任何情況。就像很多人問我，有什么方法可以快速引流？這種求標準公式套用的問題，我基本上都忽略。

結合多個因素而做出一個運營解決方案，成本效率最優(yōu)的去解決問題，離不開多種因素（成本投入去向）的考慮而確定的。會涉及到公司的資源，經(jīng)營目標，團隊配備，成本預算，產(chǎn)品情況，用戶需求等等。

從執(zhí)行的技巧層面，確實會存在一些常規(guī)方法，比如說標題多少個字對用戶的閱讀體驗更好，推廣渠道的運作等等，但是效果的強弱，就跟方案是不是有針對性的，是不是適用有很大的關系。

參與過多個項目運營會在個人技能上增加經(jīng)驗值，懂SEO，懂策劃，懂產(chǎn)品，懂文案的運營人很多，但是運營的認知不僅僅是經(jīng)驗的累積，而是可以根據(jù)實際中遇到的問題，整合出具體的、個性化的解決方案。

這也是為什么當你向一個普通運營提問，他們大多會告訴你一些很直接的方法。但如果你是向一個高階的運營提問，他們會反問你更多問題。全面的了解情況，再給到對應的解決方法，這也是運營的思維。

為什么有一些溝通那么難？

如果溝通雙方具備運營的思維，那很多溝通的矛盾會消失。

這種說法，有點像是運營在強求溝通的對方需要理解運營。那我們可以先來看看幾個實際工作中會遇到的溝通問題，再做判斷。

1>

運營需要上線一個專題，主要是借新品上線限量嘗鮮價體驗。運營做好了專題的策劃，去找設計溝通的時候，設計說這個專題要遲幾天才做，因為已經(jīng)有好幾個工作在排單了。但遲幾天再做，就錯過了新品上架的時間。

然后運營希望可以把單子的優(yōu)先級提前，設計覺得那就先把簡單的設計單子先做完，然后再開始做這個單子。運營覺得設計不是根據(jù)銷售的輕重去安排工作的，設計覺得這是工作量跟速度的考慮，最后運營跟設計吵了。

2>

產(chǎn)品某個階段的目標是先把用戶轉化做好，運營規(guī)劃了一些引導用戶的規(guī)則跟內容，需要產(chǎn)品提升相應迭代優(yōu)先級。但是產(chǎn)品覺得這個功能不是產(chǎn)品核心功能，迭代計劃內是先把文章內頁的展現(xiàn)梳理好。

產(chǎn)品覺得新用戶的引導只是運營手法之一而已，不那么緊急必要。運營覺得，新用戶的轉化是目前階段分解目標達成的重要一點，如果不引導，用戶連看到內頁的幾率都很低，所以新用戶的引導需要加強。最后產(chǎn)品跟運營吵了。

很多工作上的爭吵，除了低情商因素之外，還會涉及到個人認知的問題。運營需要的是串聯(lián)的去看待問題，包括公司、用戶、產(chǎn)品等等，運營的思維是一種資源經(jīng)營的思維。

如果是這么想的話，那運營就不是邊緣化輔助的角色了，也不只是技術經(jīng)驗層面的門檻價值。

運營是一種行為，而不僅僅是一個職業(yè)

運營細化下來，會包括用戶運營、活動運營、產(chǎn)品運營、流量運營等等，從實際執(zhí)行方面來看，是在做著具有一定技術經(jīng)驗門檻的工作。不管是掌握流量的操作，數(shù)據(jù)的分析，用戶運營的工具，活動的策劃等等。

運營的工作有時很瑣碎，比如做活動運營，需要做策劃、數(shù)據(jù)跟蹤、客服引導、活動推廣、活動參與用戶運營等等。一旦崗位上存在“運營”這兩個字，好像都變成了很難清晰梳理工作范圍的角色（當然，會有KPI的存在），關聯(lián)的部門偶爾會覺得運營只是在指指點點，或者跟用戶聊聊天中度過一天。

曾經(jīng)待過一些團隊，團隊里其他人看著運營好像每天都很忙，但是又不知道忙什么，于是就總是在“質問”運營到底在做什么，感覺運營是可有可無的。也有一些團隊會把運營工作覆蓋的范圍無界限的延伸，有新的任務、難啃的事情都丟給運營，最后運營就負責了很多很雜很零碎很緊急的事情。

而實際上，公司的老板可以是運營，項目的總負責人也可以是運營，他們?yōu)檫_成目標而尋找著適合的解決方案，也需要了解用戶，也需要關注數(shù)據(jù).....當然，這也是每一個職能需要掌握的一些技巧，只是，如果從運營角度去理解，或許會有點不一樣。

① 關于為什么做？

數(shù)據(jù)目標 | 看重關聯(lián)性及階段重要性

團隊內的每一個人，其實都需要有目標、數(shù)據(jù)的思維，運營有時候需要承擔核心目標的實現(xiàn)，而有一些職能部門并不一定會承擔直接數(shù)據(jù)層面的指標，只是需要“按時、按質做好”。

但是從個人發(fā)展而言，“按時按質做好”并不意味著是一種跨進式的發(fā)展。能夠逐步承擔目標的達成，才可以成為團隊中的核心成員或者管理層。

不管是產(chǎn)品，市場，研發(fā)、設計等等都需要有點數(shù)據(jù)目標的思維。但每一個職能部門關注的數(shù)據(jù)目標重點會不一樣，產(chǎn)品會關注用戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)，市場會關注品牌覆蓋量，渠道數(shù)據(jù)等。運營對于數(shù)據(jù)的思考會有幾個小特點：

1）整體數(shù)據(jù)目標關聯(lián)細分數(shù)據(jù)目標，不放大單個數(shù)據(jù)的影響

2）每階段注重的數(shù)據(jù)目標不一樣，會忽略某些數(shù)據(jù)目標而降低影響

3）數(shù)據(jù)目標關聯(lián)的工作，不僅僅是單個層面的，而是多層面聯(lián)動的

很多運營的同行，都會通過數(shù)據(jù)目標的分析，然后了解團隊內其他成員的階段工作重點。而不是只把自身負責的數(shù)據(jù)目標放大，忽略其他方面的影響，或者在不了解目標之間的關聯(lián)，而盲目指責任意一方。

如果能夠關聯(lián)的去看到目標還有數(shù)據(jù)方面的邏輯關系，那得到優(yōu)化跟提升的就不只是工作上的效果、團隊的合作、資源的利用、自我崗位價值的大化......

① 關于怎么做？

轉化效率 | 有邏輯性的看待階段進展

產(chǎn)品會有迭代的思維，運營也會有持續(xù)迭代的思路，同時還需要關注資源的價值、用戶的養(yǎng)成等方面的持續(xù)積累的關系。每一個階段，運營關注的重心會不一樣，比如說在新產(chǎn)品推出的時候，會關注啟動產(chǎn)品的方式，為什么要選擇冷啟動，為什么要找這些KOL，為什么要做活動。

團隊正在往小而美，快速行動達成目標的方式在轉變。一方面，團隊的每一個成員都需要協(xié)同達成目標，個人的效率會更大的影響到團隊目標達成的效率，而不僅僅是完成“蘿卜坑”里的執(zhí)行工作。

另一方面，團隊成員的每一個執(zhí)行落地的工作，都需要考慮到產(chǎn)出的價值。做了一個廣告圖，廣告圖對于轉化的影響有多大？還是只是做出來就好？轉化率好不好只是跟運營有關！做了一個產(chǎn)品，產(chǎn)品的轉化價值有多大？還是只是負責把產(chǎn)品做出來，怎么轉化，每個階段產(chǎn)品需要什么，這只是跟運營有關！

每一項職能的工作，已經(jīng)不僅僅是把工作執(zhí)行就可以了，而是需要思考，如何讓工作產(chǎn)生價值，產(chǎn)生價值過程中的邏輯關系是什么。如果不能分階段的看待工作的價值轉化中的關系，那些重復、低產(chǎn)值的工作總會有另外低成本的方式去替代的。

當團隊的運作開始細化出更小更高效的小方塊，這也意味著每一個人所涉及的就會更多，這不是技能上的，而是效率優(yōu)化協(xié)助上的。

運營成為一種行為，未來需要有經(jīng)營價值能力的人

關注需要達成的目標，了解各個階段數(shù)據(jù)目標的邏輯關系，沉淀出對應的效率最優(yōu)的解決方案，這個過程也是在經(jīng)營資源價值的過程。不管是優(yōu)化了成本，還是達成了經(jīng)營的轉化目標。

運營，就是在經(jīng)營資源，達成目標，而不僅僅是完成一項工作（策劃一場活動、找?guī)讉€渠道做推廣......）。運營的思維會主導著相應的行為，如果當媒體變成了一種行為，產(chǎn)品經(jīng)理變成了一種行為，那運營也會慢慢變成一種行為。

職業(yè)上的運營會落地著相應的執(zhí)行工作，但是行為上的運營會向上承接著價值的經(jīng)營，并轉化出執(zhí)行工作上的價值。如果你還是不看數(shù)據(jù)、不理解用戶的養(yǎng)成、不在意資源的投入產(chǎn)出、追求標準化的方案、完成工作就下班，那接下來可能就是吵不玩的架，換不完的工作，漲不了的薪。

作者：粉小圓

標題名稱：當運營變成一種行為而不僅是一種職業(yè)
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