如何評估saas公司的經(jīng)營狀況？本文作者將自己的整個指標體系梳理了一遍，并給出評價標準參考值。enjoy~

#saas創(chuàng)業(yè)路線圖#系列的第2篇提到，saas企業(yè)在下圖的“效率”階段需要建立指標體系。路線圖系列到今天已經(jīng)連續(xù)寫了整整12個月了，過程中我又見了160多個saas公司，并通過咨詢服務(wù)深度參與了幾家公司的經(jīng)營決策。

今天筆者就把這個指標體系完整描述一下，并給出評價標準參考值。

一、評價公司整體經(jīng)營

除了公司會計中的常見財務(wù)指標（主要在資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表里），saas公司也很關(guān)注LTV（客戶生命周期價值）和CAC（客戶獲取成本）等行業(yè)指標。

我之前提出過，這些都是反映到財務(wù)數(shù)據(jù)上的“最終結(jié)果”。作為創(chuàng)業(yè)期的管理團隊，我更看重能快速迭代的日常業(yè)務(wù)過程指標，遂成此文。

二、評價產(chǎn)品

評估一個saas產(chǎn)品研發(fā)效率、效果的好壞，有很多指標可以用，我只推薦3個能通用的：

（1）服務(wù)可用率

我們可以算一下，如果一個月中服務(wù)宕機了1次，時長15分鐘（這對很多在線產(chǎn)品已經(jīng)是非常糟糕了），該月的“服務(wù)可用率”為：1 – (15分鐘÷(30天 * 24小時/天 * 60分鐘/小時)) = 99.965%。

早期產(chǎn)品可用率可以略低一些，因為這要與版本迭代速度平衡好。進入擴張期后，客戶數(shù)量已經(jīng)較大，宕機影響非常負面，“服務(wù)可用率”應(yīng)該設(shè)法做到4個9（99.99%），大致相當于全年只能有3次15分鐘左右的服務(wù)宕機。

客戶服務(wù)的核心思想是“分類分級”。從研發(fā)側(cè)考慮，也可以把少量重點客戶與大量普通客戶分開部署在不同設(shè)備上，減少發(fā)生災(zāi)難影響范圍。

（2）模塊用后留存率

saas與傳統(tǒng)軟件的本質(zhì)區(qū)別是續(xù)費。saas公司應(yīng)該以留存客戶為主要目的，而不需要與傳統(tǒng)軟件公司一樣不斷上新功能以期再次銷售新版本給客戶，所以我們應(yīng)該在開發(fā)一個新模塊的決策上更加謹慎。

那么如何衡量新模塊上線后的效果呢？有一個很聰明的指標，就是“模塊用后留存率”。

意思是，1000個企業(yè)用到這個模塊（可能是產(chǎn)品中的自然引導，也可能是市場部的內(nèi)容引導或CSM的人工引導），1個月后還繼續(xù)使用的比率有多少？

這里的邏輯是：產(chǎn)品和研發(fā)不對進入的流量負責，但要多試用后的留存率負責。

（3）開發(fā)過程Bug比率

12年前我在華為時，看研發(fā)部門用的是“千行代碼Bug率”指標。這2年我看這個指標演化為：版本開發(fā)過程中bug數(shù) ÷ 版本開發(fā)人月，還有測試部門的“漏測率”等。這些我不往里深挖了，每家企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇。

三、評價市場

我這一年見過的saas公司，在“客戶來源”上基本都在兩個極端，要么是成交客戶中80%以上來自市場線索，要么是80%以上來自業(yè)務(wù)員自開拓，能做到兩者平衡（各占50%左右）的saas公司不到5%。

也有一些CEO跟我說這是“產(chǎn)品性質(zhì)的原因”，但回過頭來又看到有些區(qū)域自開拓的比例很高……

我當然不能在這里下結(jié)論說“saas公司應(yīng)該讓開源方式均衡”。但起碼可以說，“過度依賴一種開源方式是不利公司發(fā)展的”。

（1）成交客戶中來自市場線索的比例

如果要給個建議參考值，我認為要努力做到30%以上。有的saas公司太依賴業(yè)務(wù)員自開拓，而荒廢了市場能力，這是很可惜的。

（2）各線索通道的“線索有效比例”

我理解由于組織能力和IT系統(tǒng)的原因，很多saas公司還難以做到Leads to Cash的完整跟蹤。上個月與一個知名saas Marketing Tool的創(chuàng)始人聊天，我們估算大概只有不到30%的saas企業(yè)能夠把這個數(shù)字算準確。

這其實很關(guān)鍵，筆者建議進入公司擴張期后，要去找找合適的crm+ Marketing工具，并提升組織的流程能力，真正解決這個問題。

除了分開“自開拓”與“市場線索”，市場線索中還要分“線下活動”、“自然流量”、“百度SEM流量”、“360SEM流量”，到底哪些投入產(chǎn)出比更大呢？如果尚未解決L2C的問題，至少可以看看銷售的統(tǒng)計數(shù)字—— 哪邊來的“線索有效率”更高？

（3）自然流量線索的比率

這個可以衡量品牌和口碑的積累情況。完全不做品牌，會造成長期依賴百度投放，除了成本高昂，業(yè)績的天花板也會很低。

當然，不同產(chǎn)品這個指標差別很大，一般來說我認為目標應(yīng)該定在10%以上。

（4）SDR線索分類分級準確率

SDR團隊不負責成交，只負責初次聯(lián)絡(luò)客戶，確定客戶需求有效性并進行線索的分類分級。不同級別、不同行業(yè)的線索，交給不同級別、不同行業(yè)特性的業(yè)務(wù)員，將能夠大幅提高線索轉(zhuǎn)化率。

如果有SDR團隊（一般建議放在市場部里），對SDR的嚴格管理將非常重要。一旦SDR出現(xiàn)效率低下或道德風險問題，對公司整體業(yè)績都有巨大影響。

因此建議設(shè)置QA崗，或SDR負責人兼任，通過抽查電話錄音加強日常檢查，并關(guān)注這個準確率指標。

四、評價銷售體系

初次見到一位saas創(chuàng)始人，我不會問LTV/CAC的數(shù)字，那些太抽象，而且數(shù)字往往是最近尚未更新的。我會首先問先這些問題：

（1）平均客單價與平均成交周期

一般來說，兩者有很緊密的關(guān)系。

我和這么多saas團隊聊過，總結(jié)大體情況如下，大家可以對比一下自己公司的數(shù)字：

1. 4萬以下客單價，應(yīng)該在初次接觸客戶后30天內(nèi)完成首個簽約付款；
2. 4~10萬客單價，應(yīng)該在初次接觸客戶后45~60天內(nèi)完成首個簽約付款；
3. 10~20萬客單價，應(yīng)該在初次接觸客戶后45~90天內(nèi)完成首個簽約付款。

再往上就不太好講了，成交周期當然是越短越好。

按我的價值觀，以上客單價指的是客戶一年服務(wù)費用，不是一次收多年服務(wù)費的合同金額，但可以包括一年內(nèi)的增購、擴容收入。

（2）營銷費率

營銷費率 = 銷售、市場的費用之和 ÷ 銷售收入。

這個公式的分子與CAC的分子一致。國內(nèi)saas企業(yè)的營銷費率大多在60~90%之間。理論上這個指標越低毛利越高，但也要考慮營銷體系發(fā)展速度的問題，希望更快速度發(fā)展，成本（例如招募、培養(yǎng)新人的損耗）就會高一些。

這個數(shù)字由于也需要進行大量財務(wù)核算，在日常管理中也不容易獲得。更好用的指標是這個：

（3）人效（銷售部門全員人均月單產(chǎn)）

人效指標與客單價及銷售組織方式有很大關(guān)聯(lián)。比方說，低客單價產(chǎn)品，要求盡量少的人參與；客單價高的產(chǎn)品，就能夠支撐更多人參與：前期需要SDR篩線索、中間需要售前技術(shù)支持……我畫張表說明：

（電銷：通過電話和線上互動完成銷售過程；面銷：以上門拜訪為主的銷售方式。）

原則上是電銷能解決問題的，盡量不用面銷。除了管理難度小很多，電銷的優(yōu)勢是能夠輕易覆蓋全國，就不用設(shè)置那么多分支結(jié)構(gòu)和開發(fā)代理商了，成本會大大減少。

當然，每家產(chǎn)品及市場情況有差異（特別是開源方式不同），上面這些目標數(shù)字會各有不同。

（4）各線索通道的線索轉(zhuǎn)化率

在L2C的過程中，市場部負責前半段（對有效線索數(shù)量負責），銷售部門負責后半段（對有效線索轉(zhuǎn)化回款負責）。如果爭議很多，建議設(shè)置SDR部門對線索進行分類分級。

五、評價服務(wù)

CSM（客戶成功部）是saas公司最重要的部門。還是那句話，saas的本質(zhì)是續(xù)費，沒有CSM的續(xù)費，saas商業(yè)模式不會成立。

（1）續(xù)費率

包括客戶（數(shù)量）續(xù)費率和收入（金額）續(xù)費率。大部分公司會看重收入續(xù)費率，但我認為要根據(jù)情況判斷：如果咱們是聚焦中小企業(yè)市場的，客戶續(xù)費率也非常重要，不能用幾單大客戶的續(xù)費沖淡了大量中小客戶流失的影響。

對于續(xù)費率低的saas公司，應(yīng)通過客戶分類，找到自己的目標客戶群體（很可能就是續(xù)費率高的那一類客戶），并為這個目標市場不斷改變產(chǎn)品和服務(wù)，以期提高未來的續(xù)費率。

（2）流失率（ = 1 – 續(xù)費率）

公式很簡單，內(nèi)涵卻不同。saas公司應(yīng)該在分類分級后，針對不同類型的客戶進行流失分析。

（3）新交付客戶本月活躍率

續(xù)費畢竟要一年后才發(fā)生，創(chuàng)業(yè)公司早期要加快CSM部門能力迭代速度，就得早日發(fā)現(xiàn)問題。因此可以多關(guān)注：上個月已付費、并已完成實施或簡單培訓的客戶在本月的活躍情況。

（4）CSM（客戶成功經(jīng)理）平均服務(wù)客戶待續(xù)費金額

CSM不是客服熱線（被動應(yīng)答），而是一個需要根據(jù)運營系統(tǒng)預(yù)警或主動發(fā)現(xiàn)客戶異常，及早主動聯(lián)絡(luò)客戶、推動更深度使用產(chǎn)品的。如果一個CSM服務(wù)太多客戶，那就做不到主動服務(wù)了。

不同產(chǎn)品需要的主動服務(wù)強度不同，客戶規(guī)模也有很大影響，所以很難一概而論一個CSM應(yīng)該服務(wù)多少客戶。

我把這個數(shù)量指標轉(zhuǎn)換了一下：一個CSM服務(wù)的x個客戶，一年待續(xù)費的總金額是多少呢？這個指標就穩(wěn)定不少，我推算無論服務(wù)對象是大企業(yè)還是中小企業(yè)，應(yīng)該在200~500萬之間比較合適。

（5）凈推薦值NPS

NPS = (推薦者數(shù)/總樣本數(shù))×100%－(貶損者數(shù)/總樣本數(shù))×100%

這是一個簡單高效的客戶滿意度調(diào)查，只問一個問題：你有多大可能性將我們的產(chǎn)品推薦給朋友或同事（0~10分）？

9~10分為推薦者；7~8分為被動者（滿意但不忠誠）；0~6分為貶損者。

國內(nèi)saas領(lǐng)域尚缺乏公開準確的NPS數(shù)據(jù)，我只能給出10%~30%作為參考目標，當然是越高越好。順便說一下，NPS這個指標其實是公司級指標，不是CSM一個部門能夠承擔的。

六、總結(jié)

最后我還是列一張表，讓大家可以一目了然看到評估saas公司各個部門的關(guān)鍵指標是什么。

saas公司評價指標及參考標準：

你所在的公司還用了哪些有特色的指標？歡迎留言交流。

本文名稱：SaaS公司的經(jīng)營狀況要如何評估？
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