早已淡出主流視野的國美，再度俘獲鎂光燈聚焦。

國美發(fā)布公告，稱于 2020 年 4 月 17 日與投資人訂立協(xié)議，發(fā)行 2 億美元的可轉(zhuǎn)債，票面年利率為5%，持有期限為三年，投資人有權(quán)將期限再延長兩年，到期之后倘若選擇將債券轉(zhuǎn)為股票，這初定轉(zhuǎn)股價格為每股1. 215 港元，相當(dāng)于發(fā)行12. 83 億新股。

同步達成的還有電商戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將進行資源互換、服務(wù)共享，譬如國美為投資人提供覆蓋全國的中大件物流、倉儲等服務(wù)，投資人為國美提供消費趨勢性大數(shù)據(jù)等服務(wù)。

這意味著，國美在電商之路上有了新的打法。

作為第一批電商玩家，國美在賽道上前行了十八年，從初期的氣勢如虹，到中期的舉棋不定，再到后期的不斷探索，國美電商一路坎坷卻難見成績，早已被邊緣化。

從港股市場態(tài)度也可側(cè)面印證這一點： 2010 年國美市值為千億元左右，如今大幅縮水到不足 184 億元，而其股價常年徘徊在 1 港元之下萎靡不振，昔日家喻戶曉的輝煌早已變成一代人的記憶。

以資本為刃，缺乏電商基因的國美能否殺出一條血路?

起步比淘寶京東還早

時也，命也。

2002 年，中國電商正處于巨變的前夜，殷切期盼的春天在悄然接近。

那一年，家電領(lǐng)域的“美蘇爭霸”依然被世人津津樂道，即將在兩年之后以 105 億元身家問鼎中國首富的黃光裕敏銳地嗅到電商蘊藏的可怕能量：“一件事只要有三分把握，我就去做?！?/p>

商場如戰(zhàn)場，講究的是兵貴神速，國美于同年 10 月成立了電子商務(wù)部，于 2013 年 1 月試運營國美網(wǎng)上商城。

彼時，淘寶還未上線，京東主攻線下，國美算是電商賽道的頭部玩家之一。

黃光裕為電商定的目標(biāo)是 250 萬元，誰成想正好遇到非典突襲，線上需求大爆發(fā)，那一年國美網(wǎng)上商城實現(xiàn)營業(yè)收入 2100 萬元，是預(yù)定目標(biāo)的8. 4 倍。

然而好景不長。 2005 年，國美網(wǎng)上商城實現(xiàn)營業(yè)收入 4 億元，之后這個數(shù)據(jù)增長乏力。

事實上，盡管國美的電商業(yè)務(wù)起步較早，但逐步失去了頭部玩家的資格，究其原因為并未做到上下一心。

一名互聯(lián)網(wǎng)觀察人士告訴鋅刻度，2003~ 2008 年線下依然是增量市場，國美不斷攻城拔寨，享受實體店快速擴張的巨大紅利，電商雖然增速快但所占比例太?。骸?2100 萬元的電商收入跟93. 46 億元( 2003 年營業(yè)收入)一比，連個零頭都不如，電商的地位又能高到哪里去?！?/p>

線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)存在明顯的利益沖突，博弈在所難免，而處于相對弱勢地位的電商在博弈之中一直處于下風(fēng)。

公開資料顯示，國美電子商務(wù)部負(fù)責(zé)人黃曉藝，并未非直接向黃光裕回報工作，而是受分管副總節(jié)制。

“國美的線下一定要和線上結(jié)合?！秉S光?？礈?zhǔn)了未來，卻難以割舍線下利益，延誤了將主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移至線上的戰(zhàn)機。

戰(zhàn)機，稍縱即逝。

改走借雞生蛋路線

錯失戰(zhàn)機之后，國美改變了打法。

2008 年黃光裕被捕之后，陳曉站出來主持大局，然而國美的電商業(yè)務(wù)卻仍舊未有起色，特別是到了 2010 年，不要說與頭部玩家比，就連老對手蘇寧的身影都快看不見了： 2010 年蘇寧線上線銷售 20 億元，而國美依然維系數(shù)億的量級。

焦慮之下，陳曉決定收購B2C平臺庫巴網(wǎng)，欲借雞生蛋。

據(jù)啟信寶數(shù)據(jù)顯示，國美在線電子商務(wù)有限公司 2010 年斥資 4800 萬元收購了庫巴科技(北京)有限公司80%的股權(quán)， 2012 年收購剩余的20%股份，后者成為全資子公司。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，庫巴網(wǎng)未能為國美生下“金蛋”，因為借雞生蛋的打法存在兩大弊端。

一個弊端是未跳出思維困境。庫巴網(wǎng)的前身是世紀(jì)電器網(wǎng)，其核心定位依然是家電電商，導(dǎo)致局限性較大，相當(dāng)于買下一個大號的國美網(wǎng)上商城，如何擴大邊界、如何做大做強變成綜合電商的難題依然沒有解決。

另外一個弊端是存在重復(fù)建設(shè)。國美電器網(wǎng)上商城與庫巴網(wǎng)定位相似，可有同為B2C平臺，難以進行互補，反而有浪費資源的嫌疑。

對此，國美也有深刻認(rèn)識。

“以前國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，在進行整合之后，進行了新的嘗試?！睍r任國美在線副總裁的彭亮于 2013 年在上海的一次電商會議上坦言，“我們做了一系列兩個網(wǎng)站打通的行為，包括商品互相的推送?！?/p>

一名知情人士向鋅刻度表示：“借雞生蛋的法子沒有錯，問題出在不該兵力分散，而是集中所有資源在一個平臺上，不斷延伸邊界，說不定可以孵化出第二個‘京東’?！?/p>

為了收窄電商虧損， 2013 年年底國美宣布進行電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收縮。

實力與野望并不匹配

收縮電商是一招臭棋，國美很快就進行了糾正。

2014 年 9 月，時任國美在線董事長的牟貴先透露要打造千億級電商商城平臺的決心，打法再次有了重大變化，其核心是推出“首年免租金”的策略，第二年傭金在基準(zhǔn)傭金的50%以下，以吸引廣大商家入駐。

公開資料顯示，電商商城平臺傭金一般占商家銷售收入的5%~10%，“首年免租金”對商家卻有一定的吸引力，然而該打法并未令國美平步青云。

“加入一個平臺要進行綜合考慮，譬如平臺的人氣、地位、物流等，國美一個大問題是不具備流量優(yōu)勢。”一名天貓店主一針見血指出減免策略的問題所在，“其實運營、廣告等投入要比傭金大多了，倘若一兩年就關(guān)店，那就得不償失了?！?/p>

易觀國際則認(rèn)為國美對經(jīng)銷商的門檻要求較高：“光售價低于其他平臺這一條就讓商家難以承受，商家會為了國美一年的免傭金而開罪于大平臺嗎?”

換句話說，國美的實力與野望并不匹配。

之后，國美在電商領(lǐng)域不斷摸索，嘗試各種打法，渴望尋找一條生存之路，但轉(zhuǎn)型乏力的國美早已不復(fù)輝煌。

2019 年年報顯示，全年營業(yè)收入為594. 83 億元同比下滑7.57%，凈虧損25. 9 億元同比收窄，這意味著國美已連續(xù)虧損三年，累計虧損金額超過 79 億元;而蘇寧 2019 年年報顯示，營業(yè)收入為2692. 29 億元，凈利潤為98. 43 億元。

昔日勢均力敵的競爭對手，如今的差距已是天壤之別。

搭順風(fēng)車就能解決痛點嗎?

為了突圍，國美打起了順風(fēng)車的注意。

國美的長處在于家電供應(yīng)鏈、中大件物流、線下門店依然較高的商業(yè)價值，挑戰(zhàn)在于如何攫取流量，如何盤活下沉市場。

引入投資人就是為了解決上述問題，不過能否順利解決還得先打個問號。

“國美把資源交換的算盤打得震天響，但流量能否有效流入、沉淀下來轉(zhuǎn)化為成交，從而增厚業(yè)績獲得資本市場認(rèn)可，還得打一個問號，畢竟買不買還是消費者說了算?！币幻侥既耸糠Q。

更為關(guān)鍵的是，國美不斷加深在縣域城市的布局，截至2019 年底縣域店總數(shù)為1026 家，店數(shù)占比為39.43%，但收入占比僅為 7.07%。

多名業(yè)內(nèi)人士表示，下沉市場對價格頗為敏感，當(dāng)前主流打法為C2M(編者注：消費者“直達”工廠)，也就是圍繞下沉市場需求進行電商定制，國美的重資產(chǎn)模式與之格格不入，想盤活并非輕而易舉的事情，不排除賠錢賺吆喝的可能。

不得不說，國美錯失了電商發(fā)展的黃金期，耗費十八年卻收獲不大。而今，在坐吃山空之下時刻面臨盈利與生存危機，如何從荊棘中趟出一條血路，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利的頹勢，成為國美的當(dāng)務(wù)之急。

至于國美的新動作能否湊效，靜待市場觀察。

網(wǎng)站欄目：電商一夢十八年：國美從大佬淪為配角
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