巴菲特曾開玩笑說"兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格的坐的飛機(jī)，聲稱在處決我們之前可以滿足我們最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點(diǎn)，而我說，先殺了我吧。"

這家被稱為"芒格想帶進(jìn)墳?zāi)?，并被雷軍瘋狂追捧的公司，再也不是大洋彼岸的遙不可及，因?yàn)樗肴A后的首家門店將于8月27日在上海閔行區(qū)開業(yè)，中文名叫開市客。

電商沖擊下，美國(guó)實(shí)體行業(yè)慘不忍睹，關(guān)店、裁員簡(jiǎn)直就是家常便飯。全球大零售百貨沃爾瑪不僅在中國(guó)頻頻失利，在美國(guó)本土盈利水平同樣持續(xù)縮水。就連百年歷史的西爾斯百貨也難逃倒閉的厄運(yùn)，于2018年宣布破產(chǎn)。而Costco似乎是零售行業(yè)的一股清流，不僅營(yíng)收和利潤(rùn)持續(xù)上漲，股價(jià)更是連年走高。

而各大巨頭在新零售戰(zhàn)場(chǎng)激戰(zhàn)正酣，開市客選擇在這個(gè)節(jié)點(diǎn)入華，是來扛旗，還是來攪局？

奇葩開市客

作為美國(guó)大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店開市客，目前在全球七個(gè)國(guó)家有超過500家分店。創(chuàng)始人Jim Sinegal曾就職于Price Club，之后利用其在Price Club學(xué)到的量販店經(jīng)驗(yàn)，于1983年在華盛頓西雅圖成立開市客，1997年10月，兩家公司合并，也就有了現(xiàn)在的開市客。

逐利是商人的天性，全世界的商家都在追求高利潤(rùn)，唯獨(dú)開市客反其道而行：如何降低商品毛利率絞盡腦汁，今年毛利10%，明年能不能降到9%，后年要是8%就再好不過了。力求做到每個(gè)單品的毛利基本都在10%以下，如果高于14%，就要報(bào)CEO批準(zhǔn)。

在國(guó)內(nèi)，服務(wù)好的線上平臺(tái)可以做到七天無理由退貨，這已經(jīng)讓我們這些消費(fèi)者感激涕零了。但在開市客，據(jù)說除了電子產(chǎn)品，其他產(chǎn)品均有90天的退換貨期限。吃了一半的餅干，喝了一半的水，哪怕您就一句，看它不順眼，都可以拿來退。

暢銷品藏起來。賣的越好，店家越高興，這是基本常識(shí)。但在開市客，賣的好的爆款產(chǎn)品往往都被壓在不起眼的角落，因?yàn)殇N量大到產(chǎn)能跟不上，只能"省著點(diǎn)賣"。

SKU少的可憐。在傳統(tǒng)印象中，我們覺得超市就應(yīng)該是大而全，但在開市客，SKU只有3800個(gè)，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)氖种弧Ｐ∶字乙渤缟芯凡呗?，不知道是不是跟著開市客學(xué)來的。

員工福利好到爆。在美國(guó)的員工滿意度調(diào)查中，Costco員工滿意度僅次于谷歌，位列第二。要知道零售行業(yè)的員工普遍文化程度不高，要取得他們的滿意是相當(dāng)不易的，據(jù)說在開市客時(shí)薪是沃爾瑪?shù)膬杀?，離職率也只有5%。

開市客如此"奇葩"，如此"絞盡腦汁"地替客戶省錢，目的其實(shí)只有一個(gè)，就是引流，繼而提高用戶忠誠(chéng)度，因?yàn)殚_市客有唯一一個(gè)賺錢法寶就是會(huì)員卡。

在美國(guó)，沒有會(huì)員卡，是進(jìn)不去開市客的，即使進(jìn)去，推著一車東西去結(jié)賬，會(huì)發(fā)現(xiàn)你無法付款，如果借后邊客戶的會(huì)員卡，收銀員也會(huì)阻止你。為什么拿錢還買不到東西？這是因?yàn)殚_市客是靠會(huì)員費(fèi)產(chǎn)生利潤(rùn)的，在美國(guó)，每張會(huì)員卡120美元，但卡內(nèi)沒有余額，花這120美元只是為了證明你有權(quán)在開市客消費(fèi)而已。但是一年下來，開市客替你省下來的錢絕對(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這120美元。

開市客一年凈利潤(rùn)是20多億美元，而會(huì)員費(fèi)也差不多是這個(gè)數(shù)，這也就意味著，開市客只要用10%的毛利覆蓋掉運(yùn)營(yíng)成本就可以了。而他們的凈利潤(rùn)就是所收取的會(huì)員費(fèi)。

海底撈你學(xué)不會(huì)

黃鐵鷹有本書叫《海底撈你學(xué)不會(huì)》，講述了海底撈"變態(tài)"服務(wù)后的深層商業(yè)邏輯和管理智慧。最后得出結(jié)論：海底撈，你看得懂，但你學(xué)不會(huì)。

海底撈的服務(wù)究竟有多"變態(tài)"，吃過海底撈的都深有體會(huì)。單身狗去吃，放一只布朗熊陪你解悶；一家老小去吃，有人幫你陪孩子玩；冬天戴眼鏡進(jìn)店的客戶會(huì)第一時(shí)間送上擦鏡布；甚至告訴店員剛才上的免費(fèi)果盤味道不錯(cuò)，服務(wù)員會(huì)立刻幫你打包一個(gè)完整的西瓜過來……有人形容在海底撈吃飯，除了上廁所沒人幫你提褲子，其他的都不用你親自下手。

民以食為天，中國(guó)有四萬億的餐飲市場(chǎng)規(guī)模，于是年輕人紛紛將首次創(chuàng)業(yè)的賽道選在這里。而火鍋因?yàn)槠洚a(chǎn)業(yè)鏈短，口味也容易標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)后廚依賴性小，一直是餐飲小白選的類目。有人專門研究了2018年海底撈的財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)海底撈的成本結(jié)構(gòu)跟對(duì)手完全不同。

在分別對(duì)比了海底撈和呷哺呷哺兩家火鍋連鎖巨頭的成本結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，在凈利潤(rùn)幾乎持平的情況下，海底撈的人工成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，但租金成本又遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行。

海底撈采用扁平化管理思路，門店員工都享有極大的自主權(quán)，可以在一定范圍內(nèi)對(duì)客戶自主打折。同時(shí)海底撈還制定了完善的人才管理辦法和激勵(lì)機(jī)制，甚至還有專門的海底撈大學(xué)用來培養(yǎng)人才。用這樣的辦法，海底撈為新店源源不斷地輸送管理干部，同時(shí)也確保了各門店員工服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

同時(shí)，海底撈還涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一個(gè)環(huán)節(jié)，海底撈都成立了專業(yè)公司運(yùn)作，同時(shí)他們還對(duì)外開放。比如海底撈的底料供應(yīng)商頤海國(guó)際，甚至早于海底撈上市，而頤海國(guó)際有一半的營(yíng)收來自海底撈之外的渠道。

海底撈通過高人工成本，組建了自己高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，接著通過對(duì)供應(yīng)鏈的極致管理形成了食材的低成本優(yōu)勢(shì)和火鍋口味的穩(wěn)定性，最后通過品牌"碾壓"房東，形成了自己獨(dú)特的超低租金優(yōu)勢(shì)。

這就是我們看得懂的海底撈。

看得懂，但不一定學(xué)得會(huì)

一方面，開市客利用超強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力和極高的運(yùn)營(yíng)效率，將毛利率控制在10%。會(huì)員多了，也就有了跟供應(yīng)商議價(jià)的能力，于是，進(jìn)一步降低成本。同時(shí)開市客還通過對(duì)供應(yīng)商買斷來保證它產(chǎn)品的獨(dú)特性，所謂"人無我有"。

另一方面，低SKU使得開市客的庫(kù)存周期只有29.5天，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5天。商品的高速流動(dòng)進(jìn)一步壯大低成本的優(yōu)勢(shì)。而且開市客的店面大部分都在美國(guó)，規(guī)模效應(yīng)更有助于提高它的供應(yīng)鏈管理能力。

最后，開市客的房租大部分為自建倉(cāng)庫(kù)，低廉的租金成本也是他取勝不二法門。

亞馬遜CEO貝佐斯有一個(gè)經(jīng)典的飛輪效應(yīng)。指的是，為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，一開始你必須用很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)得越來越快。

開市客和海底撈，都是飛輪效應(yīng)應(yīng)用的最好例子，他們一開始都是用某一方面的優(yōu)勢(shì)撕開一個(gè)口子，慢慢轉(zhuǎn)動(dòng)了飛輪。

比如開市客最開始的低價(jià)質(zhì)優(yōu)，相當(dāng)于在飛輪上施加了一個(gè)小小的力。接著有了會(huì)員積累，進(jìn)一步提高議價(jià)能力，產(chǎn)品價(jià)位進(jìn)一步降低。同時(shí)掙到更多利潤(rùn)，有條件提高員工工資，然后提供更好的服務(wù)，緊接著產(chǎn)生更多的會(huì)員，進(jìn)一步反哺系統(tǒng)。飛輪于是越轉(zhuǎn)越快。

海底撈則是通過服務(wù)撕開了口子，接著積累客戶，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，然后客戶越來越多，形成一個(gè)又一個(gè)的正向反饋，加速轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪。

巴菲特有一個(gè)著名的"卵巢彩票"理論，說的是，我們很多人一生成就的天花板在沒有出生的時(shí)候已經(jīng)確定了。比如洛克菲勒時(shí)期的石油大亨，鋼鐵大王都是出生在19世紀(jì)40年代左右，趕上了美國(guó)的崛起；國(guó)內(nèi)PC互聯(lián)網(wǎng)有大成者基本也都是出生在上世界六七十年代，趕上了互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)。不早不晚，風(fēng)吹起來的時(shí)候他們都正當(dāng)年。

對(duì)于商業(yè)同樣如此。比如開市客和海底撈都是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沒有那么激烈的時(shí)代，犧牲超高利潤(rùn)的一部分換取產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、服務(wù)的無可挑剔，撕開了一個(gè)個(gè)閉環(huán)的口子，進(jìn)而不斷轉(zhuǎn)動(dòng)自己企業(yè)的飛輪。

但到了現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)普遍偏低，如果還是用犧牲利潤(rùn)的辦法來啟動(dòng)飛輪，那最終可能革掉自己的命。因?yàn)檫@些微薄的利潤(rùn)就是他們生存的基礎(chǔ)。所以他們還有一個(gè)被人忽視的成功因素，就是踩準(zhǔn)了節(jié)拍，或者說他們一開始就有"格局"，希望自己能走得比別人更遠(yuǎn)。這也是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的今天，開市客海底撈模式更難走通的原因。總之一句話，選擇這樣的商業(yè)模式，要問自己有沒有信心耐得住寂寞？

斗膽預(yù)測(cè)一下開市客能否在中國(guó)走紅？一是開市客的品牌溢價(jià)足不足以讓它在中國(guó)撕開一道口子，比如租金夠低，產(chǎn)品議價(jià)能力夠強(qiáng)；其二是，如果沒有撕開口子，美國(guó)總部有沒有耐心，以虧損為代價(jià)慢慢轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)飛輪。

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