盡管創(chuàng)新策略隨行業(yè)和商業(yè)目標的不同而有所區(qū)別，但仍然有許多共通的問題。比如說，如果你是公司的經理，你需要想盡一切辦法進行創(chuàng)新，直到實現預想的結果，而這個過程中你可能很難獲得必要的高管支持。

其實，遇到這種窘境的遠不止你一個人，許多成功的商業(yè)領袖都曾在追求創(chuàng)新的路上栽過跟頭。

為了更好地進行說明，我將以三位著名創(chuàng)新專家的話為引，深入解析創(chuàng)新為什么如此困難。希望本文的分析能為你帶來啟發(fā)，在進行企業(yè)創(chuàng)新時提供參考借鑒。

一、創(chuàng)新領導應該擔任捍衛(wèi)者和提倡者的角色

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在其著作《The Innovator’s Solution》一書中表示：要想一個創(chuàng)新項目落地并成熟，高管個人必須表態(tài)，堅決捍衛(wèi)公司的變革。

公司的高管想要創(chuàng)造多次發(fā)展機遇，需要完成以下三件事：

（1）短期內要做好團隊之間的協調，尤其是做好創(chuàng)新增長業(yè)務與傳統(tǒng)主營業(yè)務之間的橋梁，在關鍵階段決定公司的資源與渠道應當分配給哪個業(yè)務。

（2）長期指導創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展，業(yè)內常將其稱為“破壞式增長引擎（disruptive growth engine）”，這將長期有效地促進企業(yè)的快速增長。

（3）永遠保持對環(huán)境變化的敏感性，并指導同事識別變化信號。在創(chuàng)新項目完全實現驅動增長之前，高管的個人遠見將是企業(yè)實現爆發(fā)增長目標的最關鍵資源。

1. 調停創(chuàng)新業(yè)務與核心業(yè)務之間的矛盾

除非企業(yè)的一切業(yè)務都是從零開始，否則高管就需要在管理創(chuàng)新業(yè)務的同時，保持核心業(yè)務的正常運作。新老業(yè)務之間的沖突必然存在，如何化解矛盾也是一門高管必須掌握的學問。

坦白說，如果不采取一定的措施，核心業(yè)務天然地會影響創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展。因為新業(yè)務打破了企業(yè)經營的常規(guī)，傳統(tǒng)核心業(yè)務的團隊會覺得新業(yè)務在逐漸侵略自己的領地。

公司的一些經理們在面對這種境況的時候難免會覺得受到威脅，新業(yè)務帶來的焦慮感會讓他們尤其關注到創(chuàng)新的風險。最終會有人站出來對CEO說：“這些新業(yè)務團隊所做的事，風險太大，成本太高，還不如叫停算了。”如果你是負責作出決定的人，那你就必須要掌控好分寸，什么時候應該合理退讓，而又能保證公司的創(chuàng)新能力不受過分牽制。

2. 啟動“破壞式增長引擎”

無論在哪個行業(yè)，高管都有責任為企業(yè)打造一個鼓勵持續(xù)創(chuàng)新的體系，而破壞式增長引擎的形式則取決于你特定的商業(yè)目標。

可能你負責的是帶領產品研發(fā)團隊，探索能夠影響行業(yè)未來格局的新技術；也可能你負責的是管理公司的風險投資，與其他靈活的風投公司展開競爭。無論如何，你都需要持續(xù)地依靠增長引擎促進公司的成長。

建議將破壞式增長引擎看作是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，因為它包括了戰(zhàn)略目標、預算分配、激勵措施、決策支持、人才儲備、領導能力及管理流程等諸多組成部分。

破壞式創(chuàng)新是什么呢？它的實施路徑是：

“破壞性創(chuàng)新者不會去嘗試為現有的市場客戶提供更好的產品。他們更傾向于通過引入稍遜一籌的產品和服務來破壞和重新定義當前市場。破壞性創(chuàng)新技術的好處在于簡單、便捷、成本低，從而迎合低端客戶的需求，這種新市場破壞策略被稱作“零消費策略”，其產品從價格上來說易于接受，便于使用，所以他們很輕松地創(chuàng)造了一代全新的使用人群。新市場破壞者們面臨的挑戰(zhàn)不是要攻克市場者，而是如何使新的價值網絡擺脫零消費狀態(tài)?！?/p>

一個簡單的例子：雷軍進入智能手機市場，瞄準成千萬甚至上億的從未使用過智能手機的人群，讓他們成為智能手機新用戶，而不是簡單地與蘋果、三星爭搶高價值手機用戶。

如果你的創(chuàng)新團隊能夠得到CEO的支持、良好的預算分配、高度的創(chuàng)造自由、適當的激勵措施，那么團隊將形成更高的參與度，最終的產出也會更令人驚喜。如果你的增長引擎出現了嚴重的問題，人才也會隨之流失，此前付出的創(chuàng)新心血也會付之東流。

3. 積極探索機遇與挑戰(zhàn)

想要從創(chuàng)新中獲取價值，你需要時刻走在S型曲線之前，留意市場份額的變化趨勢。例如你的競爭對手已經開始蠶食你的市場份額了，就表明目前的業(yè)務已經開始走下坡路了，容易受到更多興起對手的攻擊。

想要預測威脅，你必須要比別人想得更廣、更遠。其他行業(yè)的新進展看似與你的行業(yè)無關，但隨著時間推移，這種變化很可能也會波及你的行業(yè)。如果你能時刻保持一顆好奇之心，密切關注行業(yè)之外的變化，那么當同事向你介紹其他不直接相關行業(yè)的變動時，你也能保持開放的心態(tài)，探究背后的聯系，為下一波行業(yè)變革提前做好準備。

二、領導應該是團隊中的探險家

前財捷集團的CEO布萊德·史密斯強調了領導需要具備好奇心：

好的領導不需要知道一切問題的答案，他們需要做的就是提出正確的問題。在與團隊交流的時候，我通常會問以下三個問題：

1. 什么時候你獲得了超預期的成功？是什么因素讓你超預期的成功？
2. 什么時候你經歷了超預期的失??？又是什么因素導致了這次失敗？
3. 在你實現計劃的時候，有沒有遇到什么阻礙？

前兩個問題主要是關于團隊在嘗試的過程中有哪些收獲和體會，這樣的經驗往往能引導他們獲取突破性的進展；第三個問題則是關于我應該怎么協助團隊走向成功。

成熟的企業(yè)想要創(chuàng)新是非常困難的，因為創(chuàng)新的過程不同于已成范式的常規(guī)業(yè)務，這也是為什么如今的許多創(chuàng)新技術都來自于初創(chuàng)的企業(yè)。那么成熟的企業(yè)就不能創(chuàng)新了嗎？

在大型組織中想要引領創(chuàng)新，高管需要明白的是——創(chuàng)新需要被常態(tài)化，融入日常的管理程序之中。

作為企業(yè)的領導，可能更習慣于依照慣例行事，曾經行之有效的管理辦法大概率會被沿用下去。不過如果在創(chuàng)新方面依然采取線性的管理方式，例如成果導向、指標考核、投資回報率等，那么創(chuàng)新之路就很難進行下去。

那么，你應該怎么做呢？

成功的創(chuàng)新過程應當建立在反復的迭代過程之上，正如布萊德·史密斯上面提到的，領導也需要參與其中，并向團隊提出正確而恰當的問題。

提出一個假設，驗證假設，評估成果，最后決定下一步做什么。作為團隊的領導者，除了提供資源之外，你還應該參與進來，幫助大家提煉創(chuàng)新過程中的重要收獲，將你作為領導者具有的專業(yè)知識和眼界分享給整個團隊。

成功的領導者應當知道如何促進創(chuàng)新的過程，也知道何時退出。

三、領導應當是敏捷的風險承擔者

《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯強調了持續(xù)反饋的重要性。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)最基本的工作就是將創(chuàng)意轉化為產品，收集顧客反饋，通過分析決定是要繼續(xù)還是轉變方向。所有成功的創(chuàng)業(yè)過程關鍵就在于加快這個反饋的過程。

創(chuàng)新的最重要目標就是獲取競爭優(yōu)勢，這要求團隊通過不斷的實驗積累經驗，接下來再投入實驗，循環(huán)往復，不斷提升這個過程的速度和效率。成功的創(chuàng)新就是實驗——而且是越早失敗越好，頻繁地從失敗中獲取經驗。

這種迭代的過程在實施時通常包括幾個階段，埃里克·萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中特別強調了以市場為基礎的實驗。

根據萊斯的觀點，領導者必須要培養(yǎng)團隊迅速從市場中學習的能力，以便更準確地識別什么時候應該堅持，什么時候應該掉頭。

正如萊斯所受，失敗是團隊學習和進步的關鍵要素，但問題在于大多數人不喜歡失敗。這時候領導就需要發(fā)揮作用了，鼓勵團隊在不斷的嘗試和失敗中汲取經驗，并在這個經驗的基礎上繼續(xù)嘗試和學習，這樣的過程要盡可能高效快捷。

換句話說，領導要負責的就是以現在的小失敗換未來的大成功。

四、學以致用，將上述經驗運用到你的公司中去

創(chuàng)新是一個獨特的過程，你需要試著調整自己的管理方式以配合公司的創(chuàng)新進程。

你可以將上述經驗投入實際行動，向你的團隊或你的上司分享，告訴他們管理傳統(tǒng)業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務之間的重要差別。這樣的交流會促進團隊之間的理解與合作，能夠真正提升公司創(chuàng)新的能力。

本文標題：業(yè)內專家告訴你如何實現業(yè)務創(chuàng)新。
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