摘要： 為什么 Costco 如此牛逼?立足電商，Costco 讓人思考之處似乎更多，最近幾年來效仿者也是不斷。但讓我萬萬沒想到的是，這幾年學(xué)Costco模式的電商都橫死了。為什么?

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Costco 是什么?如果你是或者曾是小米的發(fā)燒友，那么想必你對(duì)它應(yīng)該不會(huì)陌生。我已經(jīng)記不清雷軍在多少次演講中曾提到他，但可以確信的是，是它讓雷軍有了“發(fā)燒”的靈感并篤定“饑餓營銷”。而且，Costco的粉絲不止雷軍一個(gè)，巴菲特、查理·芒格、傅盛等等，甚至布拉德·皮特都為它瘋狂。

言歸正傳，Costco 是全美第二大零售商(僅次于walmart)以及第一大連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)式量販店，在全球41個(gè)國家和地區(qū)擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元。而且 Costco 還進(jìn)入了《財(cái)富》雜志全球最受贊賞50家全明星公司名單，排名第16位，目前還在專業(yè)零售商門類中居于榜首位置。

你可以簡單的理解為大型商超，但它可不是商超那么簡單，除了一般超市販賣的各種日常生活用品外，Costco 的許多分店還設(shè)置輪胎維修服務(wù)、藥局、眼科診所、照片沖洗服務(wù)、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌 Kirkland，目測今年 Costco 還要自建養(yǎng)雞場…簡直就是一個(gè)開了掛的超市!

為什么 Costco 如此牛逼?立足電商，Costco 讓人思考之處似乎更多，最近幾年來效仿者也是不斷。但讓我萬萬沒想到的是，這幾年學(xué)Costco模式的電商都橫死了。為什么?

一、“價(jià)格警察”的陷阱

這家超市以“特別會(huì)賠錢”聞名。Brad Stone 所著的亞馬遜發(fā)展史傳記《萬貨商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時(shí)代》中還曾提到，2001年與 Costco 老板 Sinegal 有過一次會(huì)面，這次會(huì)面直接影響了 Jeff Bezos 的持續(xù)關(guān)注點(diǎn)，之后亞馬遜將注意力傾注在了客戶忠誠度以及低廉價(jià)格上。那么，Costco 的價(jià)格究竟有多低才能影響到亞馬遜呢?

曾有一個(gè)段子：

星巴克曾經(jīng)因咖啡豆減價(jià)卻未向 Costco 提供折扣的問題，導(dǎo)致 Costco 威脅說要將星巴克的所有咖啡產(chǎn)品從商店下架。后來星巴克董事長 Howard Schultz 致電 Sinegal 并質(zhì)問其：“你以為你是誰?價(jià)格警察嗎?”結(jié)果 Sinegal 回答說：“是的 。”

一般超市的毛利率會(huì)在15%~25%，而Costco 的平均的毛利率只有7%，商品一旦高過14%毛利就必須匯報(bào) CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，如果商品在別的地方定的價(jià)格比在Costco的還低就會(huì)下架。這價(jià)格低的夠壯烈吧?

可能你會(huì)說，這不就是“燒錢”賺人氣嘛，誰不會(huì)啊。但實(shí)際上，Costco 在美國只用了短短20年就直逼沃爾瑪，成行業(yè)第二。為什么?

很多電商一開始就掉進(jìn)了“價(jià)格警察”的陷阱里，大家都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)去中間環(huán)節(jié)，能夠重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)分銷商高昂的利潤。然而現(xiàn)實(shí)情況是，在食材領(lǐng)域，如糧油米面、調(diào)料等品類，電商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比較高，但是由于時(shí)效性太強(qiáng)，物流倉儲(chǔ)都是難題。

而 Costco 從最開始就不是在燒錢，而是在省錢。“Costco 的目標(biāo)一直是提升銷售業(yè)績、削減長期成本，藉此讓會(huì)員享受到實(shí)惠”。Costco 首席財(cái)務(wù)官 Richard Galanti 說，“我們的經(jīng)驗(yàn)法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費(fèi)者。”

Costco “warehouse whole sale (倉儲(chǔ)式大宗銷售)”的商業(yè)模式，再配合其強(qiáng)大的采購體系、精選SKU、會(huì)員店模式對(duì)商品管理能力、開發(fā)研究能力，以及跟廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等。使 Costco 的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)驚人的快，跟京東差不多。如此往復(fù)，讓 Costco 達(dá)到了一個(gè)令人無條件信服的品牌和絕對(duì)嚴(yán)格的品控，從而實(shí)現(xiàn)“省錢”的目的。

沃爾瑪也同理，它之所以有今天的效率也不是在它成為世界零售老大才開始有，它的單位成本從它第一天開始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不僅僅是一個(gè)低價(jià)策略，更重要的是一種零售經(jīng)營理念。

而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司則天天畫大餅，明天會(huì)掙錢。張口閉嘴《長尾理論》中的“免費(fèi)”的商業(yè)模式——“既可以統(tǒng)攝未來的市場，又可以擠垮當(dāng)前的市場”。想借此最終擊中“上帝”的心智，但說實(shí)話，電商今天掙不了錢，明天也一樣。因?yàn)?ldquo;免費(fèi)”和“燒錢”是兩回事。

二、會(huì)員：掙錢的另一種方式

前天貓創(chuàng)始總經(jīng)理、現(xiàn)特購社CEO黃若早年說：“當(dāng)所有人都在強(qiáng)調(diào)要服務(wù)好顧客時(shí)，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什么人不是我的顧客。其實(shí)回答什么人不是你的顧客比什么都重要。”而 Costco 從一開始就很清楚自己所要服務(wù)的人群——3億美國人中的5000萬中產(chǎn)階級(jí)。

事實(shí)證明，會(huì)員費(fèi)的增長直接影響了 Costco 的凈利潤增長：近五年來，凈利潤同比增長幾乎都維持在10%以上;對(duì)比沃爾瑪，在過去的十年時(shí)間里，沃爾瑪凈利潤的平均增長率為3%，Costco 則是達(dá)到9%。而且 Costco 的會(huì)員費(fèi)以每年2億的增長水平在增長，據(jù) Costco 2015年的財(cái)報(bào)顯示，商品銷售虧損了1.6億美元，會(huì)員費(fèi)收入25億。Costco股價(jià)也在 2015年12月8日達(dá)到歷史頂點(diǎn)168.87美元，漲幅高達(dá)322%…

這種“羊毛出在豬身上的商業(yè)模式”，用互聯(lián)網(wǎng)的解釋，就是“粉絲經(jīng)濟(jì)”。但為什么之前借鑒“會(huì)員制”的亞馬遜、Jet.com、天貓以及特購社都不能活的很好?

黃若曾在接受采訪時(shí)分析：“會(huì)員制這種模式在中國市場尚沒有到達(dá)合適的時(shí)機(jī)——按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過3000美元，消費(fèi)者才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力。”這似乎也是 Costco 一直以來沒有進(jìn)入中國的原因。

至于 jet.com 正式推出不到 3 個(gè)月就憑借其“會(huì)員模式”正式擴(kuò)大為美國網(wǎng)絡(luò)第 4 大電子商務(wù)，勢如破竹。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Jet 和 Amazon 的共同商品中，Jet 的定價(jià)比 Amazon 便宜的幾率高達(dá)94%。Jet 當(dāng)時(shí)的愿景是到2020年，擁有1500萬付費(fèi)會(huì)員，僅會(huì)員費(fèi)收入就將達(dá)到7.5億美元。

然而3個(gè)月后官方稱，“為了吸引更多會(huì)員加入平臺(tái)而取消會(huì)員年費(fèi) 50 美元的制度”。但不得不讓人思考真正的原因，或許是因?yàn)閮H打價(jià)格牌仍是無法撬動(dòng)整個(gè)電商產(chǎn)業(yè)鏈的。不能忽略的是，Jet.com 在運(yùn)作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服務(wù)的問題，導(dǎo)致燒掉幾百萬美元，仍不能達(dá)到理想中的用戶水平。而 Jet.com 需要千萬會(huì)員左右規(guī)模，才有可能彌補(bǔ)低價(jià)的利潤差。日前有外媒報(bào)道稱，jet.com 正在就出售事宜與沃爾瑪商談，交易金額為30億美元。

看來又是一個(gè)死循環(huán)。畢竟 Costco 會(huì)員制的核心競爭力是“服務(wù)”，而服務(wù)不僅是低價(jià)。O2O同理。

三、癥結(jié)——服務(wù)

Costco 的選址策略、產(chǎn)品把控、不做廣告、不急于拓展等等的第一考慮的都是圍繞一個(gè)詞——“服務(wù)”。

以 Costco 2001年-2003年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?001年-2002年 Costco 在全球新開了61家門店，其中72%的店開在未開辟過的市場里。但 Sinegal 隨后發(fā)現(xiàn)市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和。為了鞏固已開辟的市場，2003年Costco的投資更多地集中在已開辟的市場上，鞏固已取得的成績，防止對(duì)手的侵入。

“這種方式保證了 Costco 的財(cái)務(wù)狀況一直都很好。這是一種充填戰(zhàn)略，能使已開辟的市場內(nèi)的物流更加合理，通過改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報(bào)率更高。”Sinegal說，“如果管理層愿意的話，Costco能進(jìn)入50個(gè)國家。但是我們不能把我們的管理拋在后頭。”

只賣4000個(gè)SKU也是同樣的道理。低SKU為的是精選商品，精細(xì)管理，控制生產(chǎn)與物流的整個(gè)過程。帶來的一個(gè)直接的正面效果就是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天，幾乎等同于京東。庫存周期的壓縮也帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度地下降。

基于Costco的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，它每年銷售超過10億美元的葡萄酒，是美國的優(yōu)質(zhì)葡萄酒銷售商，也是全球型的高端法國葡萄酒進(jìn)口商。還成為了全美第二大汽車經(jīng)銷商，去年賣出46.5萬量汽車，等等。

正如雷軍在演講中所說：“他用了15年的時(shí)間才讓美國人民相信Costco，因?yàn)榇蠹叶加X得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’”。這與蘋果“直接的商業(yè)是最好的商業(yè)”如出一轍。Costco 這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質(zhì)：商品做到極好，價(jià)格做到極低，服務(wù)做到超預(yù)期。

但是這些年學(xué) Costco 模式的電商都做到了嗎?

【作者介紹：琥珀】

分享名稱：學(xué)Costco模式的電商為什么都存活不了？
標(biāo)題網(wǎng)址：http://www.rwnh.cn/article40/cjojeo.html

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