傳統(tǒng)的物業(yè)企業(yè)均包括了四保一服業(yè)務內容，作為一個以提供服務為主營業(yè)務的企業(yè)，主要的成本用于人力資源的支出與常用設備設施類的維保性及運營支出。一般來說每月應收的物業(yè)費是固定的，有停車場管理的物業(yè)可以多增加一些收入。

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企業(yè)應以贏利為目的，成本的合理支出是企業(yè)生存的根本，而作為服務型企業(yè)，品質是企業(yè)長遠的發(fā)展保證，為企業(yè)的第二生命線。如何管理成本與品質的關系尤為重要，能否及時掌握成本與品質的真實數據就是重要的管理手段，采用什么方法來達成？傳統(tǒng)的做法是收集數據、表格匯總、討論分析，歷時較長，一般以月、季、年為周期，主要依靠業(yè)務經驗來判斷與決策，決策的有效性對管理者的個人能力依賴較高。下面將以實際場景為參考，用一種數字化的方式來實現快速掌握成本與品質數據，管理的周期可精確到日、周，可為管理者提供及時準確的數據支持。

一、品質的組成

借鑒工程質量管理的方法，我將品質管理分為品質保證和品質控制。

品質保證是指為確保業(yè)務達到相關品質而提前做的工作，包括了定義規(guī)章制度、業(yè)務流程、操作方法等內容。品質控制是指在業(yè)務進行過程中對業(yè)務的品質進行監(jiān)督，并及時發(fā)現問題，提出改進措施，監(jiān)督改進進度，確認品質回歸正常水平的一系列工作。

那么，品質具體由什么組成？我認為物業(yè)服務的品質是由保修、保潔、保安、保綠、客服等幾大服務工作的效果組成。一切物業(yè)管理相關的生產性活動所產生的勞動成果，將是品質的基礎組成部分。所有品質管理所做的工作，都應是圍繞四保一服的有效性提升而展開，其目的就是通過對四保一服的施加影響而達到改變勞動成果的質量。品質管理應遵循PDCA管理循環(huán)。

二、成本的組成

成本包括人力成本與非人力成本，物業(yè)企業(yè)一般都會投入大量的人員來提供必要服務，人力成本占比較大，四保一服中就需要大量的勞動力來執(zhí)行，為了管理好這些人員還需要按比配備有管理人員。除開人力成本，還有維持日常運營的主要支出，包括了水電能耗、安全生產、團建活動、維保采購等內容。

成本就是由維持四保一服所有活動運轉所支付的金額組成。一般物業(yè)企業(yè)對成本的管理是以月度為周期的，因為水電結算是以月度為單位，工人的工資結算也是以月度為單位。成本將嚴格執(zhí)行標準的財務管理制度，可以分類分項進行分別統(tǒng)計，以財務核算結果為準。

三、品質、成本與四保一服的關系

? 下面講述一個實際經歷過的管理實例，以此從實際場景的角度來描述這種關系。

某大型公共服務型物業(yè)管理，承擔了近50萬平方公共區(qū)域的管理工作，為典型的公共物業(yè)管理業(yè)態(tài)。2021年10月，有維修人員54人、保潔人員206人、綠化6人、保安人員145人、客服11人（其他人員暫不計算），以當月的品質表現：主要區(qū)域內客流通行順暢，內部道路區(qū)域未見流動摩托車輛、共享單車，主要綠化區(qū)內垃圾基本無，吸煙區(qū)地板煙頭現象較少，衛(wèi)生間全部開放，衛(wèi)生間地面水跡及側位清理及時，地磚、設備設施基本完好、電梯全部正常開啟、環(huán)控體感適中，設備及消防維保正常，生產次序穩(wěn)定。

2022年10月，有維修人員28人、保潔人員142人、保安人員96人，客服6人（其他人員暫不計算），當月的品質表現如下：主要區(qū)域內通行客流順暢，內部道路經?？梢娏鲃幽ν熊囕v、共享單車，主要綠化區(qū)內垃圾現象較多，吸煙區(qū)地板煙頭較多，衛(wèi)生間部分關閉，地磚維修超時，衛(wèi)生間設備設施一周內難以修復、由于節(jié)能使電梯部分停開、中央空調限溫，客戶的投訴時有發(fā)生，消防報警故障堆積嚴重，系統(tǒng)設備類維保工作已處于半執(zhí)行狀態(tài)。

通過以上的兩個年度同月份的對比，很明顯的發(fā)現品質的變化，從表面的分析看來是由于人員的減少、節(jié)能造成了品質下降，進一步延伸，就是為了降低成本而減少了人力需求。我們可以理解企業(yè)降低成本的需求，但服務品質仍需達到一定標準。我個人認為極端的成本控制不可避免的造成品質大幅下降，但是無限制的成本投入并不能造成品質巨大的上升。只有找到品質需求與成本控制的均衡點，維持品質與成本在均衡線附近，才能確保四保一服工作更具實際效益。

四、天平觀點與均衡線

以上觀點大多數人都能理解，而且也不是什么新鮮事，對于如何平衡成本與品質很多企業(yè)都在做，方式方法多種多樣。這里我針對物業(yè)企業(yè)的品質管理提出一種天平式的觀點，將品質與成本分別視為天平的兩個托盤里的籌碼，而四保一服則是天平的支架。

成本重則品質升

成本輕則品質降

圖 4-1 ?品質與成本天平

以物業(yè)主營業(yè)務四保一服內容為例，如果增加了保修人員，那么設備設施類的維修與保養(yǎng)肯定會做得更好，如果配備充足的保潔人員，那么區(qū)域的衛(wèi)生定會保持整潔。但在實際運營過程中，這是不切實際的，不可能為了品質而無限制抬高成本支出。僅從直接相關性來看，成本與品質遵循以下曲線的表達，見圖4-2。當品質提升到一定程度時，會遇到瓶頸，繼續(xù)加大成本支持并不能獲得相當的品質提升。

圖4-2 品質與成本相關曲線

我們的目標是找到品質與成本之間最合理的價值配比，讓品質與成本運行在合理的區(qū)間，這個區(qū)間稱之為均衡區(qū)間，如圖4-3中的均衡上線與均衡下線之間的區(qū)域，我們可以認為只要成本與品質保持運行在此區(qū)間內，就是較為合理的配比，其核心思想就是：性價比。如何準確快速找到這個區(qū)間，并能對這區(qū)間保持時刻的關注和適當調整，我選擇采用品質數字化的方式來實現。

圖4-3 : 品質與成本均衡線

五、品質與成本的數字化表達方法

本節(jié)我選用四保一服中的保修業(yè)務為例來說明品質與成本的數字化表達，對于其他三保一服同樣可以采用此方式，重點在于對業(yè)務的數字化概括，這需要對業(yè)務本身比較了解。

5.1 品質的數字化表達

物業(yè)服務中的保修業(yè)務是圍繞物業(yè)的設備設施為中心而展開的，首先明確保修的目標是什么，我認為就是保證服務范圍內的設備設施完好，那么設備設施完好率就應該是我們提供保修服務的重要業(yè)務屬性，如果我們能確保設備設施在某個周期內都達到完好率要求，那么可以認為服務是到位的，品質是有保證的。所以，就可以定義為每日、或每周的設備設施完好率為保修品質的最終數字化表達。

設備設施完好率是我們最終要得到的結果，那么怎么得到它呢，我們并不需要將所有內容都統(tǒng)計到位來得到這個值，我們只需要以點及面，找?guī)讉€有典型品質代表性的內容來表示即可（注：這個代表新內容需根據物業(yè)管理業(yè)態(tài)不同，由物業(yè)品質管理方來定義）。以下以設備設施管理為例說明，完好率統(tǒng)計周期為7天（周）。

某物業(yè)項目有35萬平方管理面積，設備設施類包括了建筑、廣場、電梯、暖通、供配電、給排水、弱電、消防等等常規(guī)內容，設備設施完好率就是這些內容的完好程度。

建筑：門窗玻璃五金損壞數、滲漏水點數、瓷磚破損數、洗手間故障數。

電梯：電梯故障數、事故數。

暖通：空調系統(tǒng)故障數、供冷供熱區(qū)溫度達標天數。

供配電：供配電系統(tǒng)故障數、照明燈具故障數（盞）。

給排水：積水次數、水泵故障數。

弱電系統(tǒng)：終端設備的故障比率、系統(tǒng)類故障次數。

完好率形成方式見表5-1：

	分項	組成內容	巡查值區(qū)間	得分區(qū)間	分項得分	分項合計
1	建筑	門窗玻璃五金損壞數	<10-20<	5< 3<0	5	20
		滲漏水點數	<15-30<	5< 1<0	5
		瓷磚破損數	<10-20<	5< 3<0	5
		洗手間故障數	<05-10<	5< 3<0	5
2	電梯	電梯故障數	<03-05<06-08<	8<6<4<0	8	16
		事故數	<1<2<	8<6<4<0	8
3	暖通	空調系統(tǒng)故障數	<2<4<	8<6<4<0	8	16
		供冷區(qū)溫度達標天數	每達標日+1分，全達標計8分	8~0	8
4	供配電	供配電系統(tǒng)故障數	<2<5<	8<6<4<0	8	16
		照明燈具故障數	<20<50<	8<6<4<0	8
5	給排水	積水次數	<1<3<	8<6<4<0	6	12
		水泵故障數	<1<3<	8<6<4<0	6
6	弱電	監(jiān)控終端的故障數	<10<20<	6<4<2<0	6	16
		PIS終端故障次數	<10<20<	5<4<2<0	5
		停車系統(tǒng)故障次數	<2<5<	5<4<2<0	5
7	消防	消防設備故障報警數	<10<20<	4<3<2<0	4	4
設備設施完好率（假設為滿分值）						100

表5-1 ：設備設施完好率組成表

5.2 成本的數字化表達

成本的數字化比較容易實現，因為成本的核算本身就是以數字的方式表現。為了滿足后續(xù)品質與成本之間的分析需求，需要將成本與品質管理的分項對應起來，在哪一項上花費了多少成本需要明晰。根據各企業(yè)的運作模式不同，成本的組成方式也是不同的，盡量細化將有助于后續(xù)分析工作。

以下表 5-2為例簡單描述，單位（萬元）。

	分項	人工成本	維保成本	安全成本	品質成本	成本小計
1	建筑	50	20	2	2	74
2	電梯	50	50	3	1	104
3	暖通	20	20	1	1	42
4	供配電	30	20	1	1	52
5	給排水	10	10	1	1	22
6	弱電	20	30	1	1	52
7	消防	20	10	1	1	32
合計成本						378

表5-2: 成本分項的數字化

六、數字化步驟

? 1、對業(yè)務進行數字化概括

這需要對業(yè)務非常熟悉的人員為主來完成，做什么、得到什么只有他們最清楚，數字化技術人員負責引導與歸納。

2、定義數字化內容與品質的關系

當對業(yè)務內容分項進行數字化概括后，需要明確各內容之間的關系，這也需要主要業(yè)務人員來完成，數字化技術人員輔助歸納與定義。

3、對業(yè)務及關系進行數據建模

這需要數字化技術人員來完成，業(yè)務人員來確認，必須是完整覆蓋業(yè)務流程所涉及項，需要最終復核數據模型的完整性。

4、建立數字化系統(tǒng)、讓數據模型動起來

此項由數字化技術研發(fā)人員來完成。

不要把這里想成高大上，動輒是建平臺、搭架構，其實一個小小的網頁程序，或者是一個小小的PC單機應用也可以是數字化系統(tǒng)。

5、干系人策劃與參與

對相關的使用人員、利益關系人、管理者規(guī)劃在系統(tǒng)中的角色與工作，讓他們都參與進來。

七、數字化落地使用 7.1 品質數據的感知

到這里，很多人都會提出疑問，在上面設備設施完好率例中定義的組成內容都可以接受，但要怎么在周期內獲得這些分項組成內容的值呢。這里需要在品質保證中定義一系列的規(guī)章制度、品質巡查辦法來確保這些品質巡查數據的真實性。品質管理本身也是需要投入成本的，因地制宜的考慮智慧化系統(tǒng)的使用，可以大大豐富品質巡查的方法，提高品質管理的效率。

例如：我們可以組建專項品質巡查組或利用物聯(lián)網系統(tǒng)、工單系統(tǒng)，每周內不定期到各項目進行明查暗檢，所定義的內容也適當考慮品質巡查的可操作性，在條件允許的情況下采用智能化手段（物聯(lián)網、工單系統(tǒng)），在條件欠缺的方面采用人工進行基礎數據采集。建筑類（人工巡查、維修工單統(tǒng)計）、電梯看運行記錄（事故登記、工單）、暖通看維修記錄（工單自動統(tǒng)計）與溫濕度采集表（可用物聯(lián)網自動感知），供配電故障（工單自動統(tǒng)計），照明燈具（人工巡查、可采用物聯(lián)網感知，工單統(tǒng)計），給排水類通過（工單自動統(tǒng)計），水泵故障（物聯(lián)網感知），弱電系統(tǒng)（工單自動統(tǒng)計）。

通過既有的各類應用系統(tǒng)、智慧系統(tǒng)、物聯(lián)網系統(tǒng)可以做到快速的品質數據獲取，但是有些業(yè)態(tài)的內容仍需要人工去收集品質信息。

7.2 品質數據與成本關聯(lián)分析

當我們經過幾個月的品質數據采集，那么我們將可以獲得一張某物業(yè)項目這個期間的品質數據畫像，我們可以清楚的看到這個項目的品質是否降低或提高，或是保持原態(tài)不動。

以設備設施為例，設備設施完好率降低了，那么細化對比每個月數據，發(fā)現是建筑分項的品質降低最多，再細化了解發(fā)現是洗手間的故障率逐月提高。由此我們可以關聯(lián)到相對應分項的成本投入，是否在建筑一項中存在成本投入減少的問題，是人員減少了，還是維保資金減少，或者是品質管理成本減少了。 如果是投入減少了，那么需要分析是不是確是由于投入減少而引起了品質下降，如果不是成本減少引起的，那么應深入分析其他原因。

分析的過程多種多樣，這里不做詳細敘述，只提供一種思路，可以將品質結果與成本快速關聯(lián)起來，便于確立分析方向，幫助品質管理者快速找到品質變化的原因。

7.3 均衡區(qū)的管理

在品質與成本相互矛盾的情況下，我們必須有所選擇，是傾向于成本管控還是傾向于品質提升都是可以接受的，這由管理層來決策。但是管理層也需要考慮品質水平的邊界問題，就如成本有邊界一樣，不能超過某一條紅線是必須堅持貫徹的基本原則。

為項目的品質值設定初始的品質控制區(qū)間，就是品質均衡線的之間的范圍，成本亦是如此。當數字化系統(tǒng)檢測到某次品質與成本數字化結果即將達到邊界、或是超過此邊界時將發(fā)出警告提示，告知管理者品質或成本控制線將越界。

初始的均衡區(qū)間設定由管理者與業(yè)務相關人員來擬定，最初反映的應該是所管理項目的現狀值，來表達管理者目前認可的均衡值。初始設定的均衡區(qū)間并不是一成不變，這個均衡區(qū)間將隨著品質管理與成本管理的優(yōu)化不斷的調整。例如：當我們發(fā)現很多的品質提升與成本并無直接關聯(lián)，在不受成本影響的情況下依然可以找到其他的方式提升品質。那么，只要做到了，這個品質的區(qū)間線就可以適當的變化。直到某一天，非成本相關的品質管理都有長足進步，剩下的品質變化主要與成本相關，那么這個均衡區(qū)間就可以作為長久優(yōu)化品質與成本管理的基準線，用以指導品質與成本之間的重心配比，孰輕孰重在天平上看就好。

7.4 數據質量保證

在這里我不得不慎重的提出數據質量的問題，因為我在實際工作中遇到了太多的應付式交作業(yè)的數據提報。對于在各類企事業(yè)單位里工作過的人，都會有數據填報式的交作業(yè)工作，數據要達標、時間催得緊、考核相掛鉤、數據缺失后估算填報等等，均是無時無刻不在催行、甚至是逼迫數據的粗制濫造，填到最后連自己也搞不清是哪個版本，要符合哪個要求了。另外，就是數據重復加工、隨意加工的現象嚴重，一份基礎數據經過不同的加工，又產生了新的基礎數據，經過幾次加工的數據的真實性已蕩然無存，毫無參考價值。

數據的真實有效性是數字化系統(tǒng)的基本要求，也是數字化系統(tǒng)的生命線。樹立數據責任心理念，大力宣傳并鼓勵確?；A數據的真實性是非常有益的事情，加大對基礎數據的審計是非常有必要的，梳理與規(guī)范基礎數據加工方式也是重點要保證的工作。這其實就是數據品質管理中的品質保證，這是需要投入一定成本來支持的。

八、數字化后的真正意義

很多人都在說數字化，很多的企業(yè)都在做數字化，數字化后究竟會有哪些改變。

8.1 對品質管理的意義

一個公司的品質管理者，包括在制定品質保證、品質控制的人員，有多少人能真正接觸到生產第一線細節(jié)，能有多少時間真正深入體會品質的組成。我相信多數一線工作人員都會深有體會，上面制定的政策、規(guī)則、條例有的無法落地實施、有的根本不切合現場工作場景，業(yè)態(tài)的多樣性是物業(yè)管理的特點，一刀切的管理要求并不是萬能鑰匙。

數字化后將會有所改變，例如：通過數字化管理平臺，可以讓一個不得不長期坐在辦公室的品質管理員真切實際的知道，項目中一個廁所蹲位的維修牌對在品質評分中所起到的作用，一次電梯事故給品質管理帶來的壓力，也能夠了解到每一個物業(yè)項目的品質變化究竟在哪個分項哪個細節(jié)，更能夠知道每一個項目具體的品質持續(xù)變化的過程。 品質管理員們在分析時不再是靠猜靠推理、不再是模棱兩可無所適從，有數據可支撐、有實例可研究，實事求是的基礎已經具備，更能夠有針對性實施品質保證，真正給予一線生產者有效的工作指導。

8.2 對降本增效的意義

精確的管理必然帶來精細化的成果。在靠數據支撐的數字化系統(tǒng)中，最可期待的就是智慧型管理，大部分的數據匯總、統(tǒng)計、分析事務已由計算機邏輯運算系統(tǒng)替代，釋放了大量的管理資源。管理者可以不斷的完善自己的管理邏輯、業(yè)務流程，用工的模式將會逐漸改變，成本管理的方式也將逐漸優(yōu)化，分析的方式也將在數據支撐下提高精準度，試錯的成本與周期將大大縮短。

8.3 對管理邊界的意義

無論是橫向管理還是縱向組織都是建立在有效生產的基礎上。就物業(yè)管理企業(yè)而言，如何復制生產單位的模式，擴大自身的業(yè)務范圍是企業(yè)發(fā)展的重要方面。難道依舊靠無止境的人員堆砌嗎，不停的外包入場嗎，目前社會面人力成本已經逐年遞增了。數字化后可以做到自身業(yè)務的標準化，盡量讓很多工作都由計算機系統(tǒng)來完成，擴充1個項目與50個項目其實都一樣，成本并不會增加多少。并且，由于標準化的管理，管理者的工作已開始脫離繁重的重復、有規(guī)律的勞動，在同樣勞動強度下可同時管理的節(jié)點大大增加，逐漸將重心轉移到創(chuàng)造性的工作上，有更多的時間思考企業(yè)的問題。

九、結束語

你可以、也只能將數字化系統(tǒng)當做一個工具，它其實不是萬能的，也不具備完整的智慧幫你完成所有工作，如何用好它還需要看使用者，如何利用數字化系統(tǒng)對業(yè)務施加有效影響才是重點。

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