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文丨王新喜

日前，阿里巴巴取消了內(nèi)部系統(tǒng)的 P 序列職級顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無法再看到彼此的職級，只能看到所屬集團(tuán)部門。

而阿里巴巴內(nèi)部分為兩個職級序列：P 代表專業(yè)序列，如程序員、產(chǎn)品經(jīng)理等屬于該序列；M 則代表管理序列。阿里市場公關(guān)委員會主席王帥發(fā)朋友圈： 阿里從來不靠職級管理。但阿里永遠(yuǎn)要直面未來管理的多元性。

如果大象不再跳舞，怎么跑的過草原上的獵豹？

該事件也引發(fā)了業(yè)內(nèi)的討論，在筆者看來，阿里取消了職級序列的顯示，目的在于提升組織效率，而淡化職級的本質(zhì)是去官僚化，倡導(dǎo)平等文化，這其實值得很多傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)。

其實阿里騰訊這幾年的組織架構(gòu)調(diào)整都頗為頻繁，騰訊阿里或許都看到了，互聯(lián)網(wǎng)公司大了之后，一個重要的變化就是變得越來越像傳統(tǒng)企業(yè)。騰訊阿里都在變得越來越龐大，兩大巨頭的組織體系層級也越來越多，層級一多，天然有官僚化的傾向，從部門內(nèi)部的績效考核到各部門之間的墻和壁壘的存在，要獲得資源與升遷，難免要討好領(lǐng)導(dǎo)。如此一來，溜須拍馬的文化就在所難免。

此外互聯(lián)網(wǎng)公司層級太多導(dǎo)致決策慢、流程長，反應(yīng)速度與行動效率變低，應(yīng)對創(chuàng)業(yè)公司的進(jìn)攻在組織上就會處于弱勢。對于注重高效與速度的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，如果沒有平等的上下級對話與文化，那么在項目的推進(jìn)上與溝通、拉扯的效率上就會降低，如果大象不能再跳舞，怎么跑的過草原上的獵豹？

阿里還是騰訊，作為中國互聯(lián)網(wǎng)頂層的一線巨頭，但都面臨著二線巨頭的崛起與競爭，騰訊的對手是字節(jié)系，阿里的對手有拼多多、美團(tuán)、京東，其實對于它們而言，當(dāng)下需要有更好的心態(tài)與更加開放與人性化的管理體制來競對外界的競爭，阿里當(dāng)前無論是取消周報、不鼓勵低效加班、靈活轉(zhuǎn)崗再到如今取消職級顯示，都是是為了進(jìn)一步提升組織效率，跑贏草原上的獵豹。

職級體系的外顯，天然有著等級化的暗示。而上一等級的不合理或者說不專業(yè)的訴求將影響到下一等級的執(zhí)行與推進(jìn)的方向、效率。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士談到，P6、P7 是阿里最龐大的群體。在阿里，P7 已經(jīng)是比較高的職級了，據(jù)說很多小公司的總監(jiān)，跳到阿里大致能達(dá)到 P7，阿里 P7 是業(yè)內(nèi)硬通貨，跳出去就能拿到總監(jiān)級別的位置。

但從 P7 再往上就有點難了，因此，能夠爬到 P8、P9、P10 的，多少帶有光環(huán)，也是許多員工仰視的目標(biāo)了。隨著阿里市值的水漲船高，P 序列的職級越往上，就越意味著更多的財富與更高的社會地位。

我看到知乎有人舉了這么一個例子：假設(shè)一位 P9，負(fù)責(zé)跨業(yè)務(wù)線搞項目，把市場、商業(yè)、內(nèi)容線都協(xié)調(diào)起來，將一個活動辦成。而某位 P7，在產(chǎn)品 UI 設(shè)計方面是專家，把產(chǎn)品設(shè)計、活動流程做得好看了更多人愿意點。

但 P9 提出了不同的意見，P7 認(rèn)為 P9 的想法不對，但 P 高一級壓死人，在職級層級上更要往往在具體業(yè)務(wù)上有更高的話語權(quán)，這樣一來因為對具體業(yè)務(wù)的認(rèn)知不同，往往導(dǎo)致溝通方式走形，活動執(zhí)行、產(chǎn)品設(shè)計走向了彼此不滿意的方向。說到底是職級導(dǎo)致的溝通無法做到平等開放。

筆者也曾經(jīng)歷過類似的場景，比如一個項目從發(fā)起到執(zhí)行到最后的審核階段，會拉好與此項目相關(guān)的幾個群、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人參與討論與決策，但項目往往卡在最后的審核階段，耗時長久，因為各種意見無法統(tǒng)一，最終的結(jié)果不是讓負(fù)責(zé)該項目最專業(yè)的人拍板決定方案細(xì)則的落地，而是由職級更高的做最終的敲定，但往往不專業(yè)的拍板導(dǎo)致項目違背了原有初衷與方向。

某種程度上，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是 KPI 導(dǎo)向，隨著公司體量的增大，一個項目的推進(jìn)涉及的部門越來越多，牽涉的利益群體也越來越多，內(nèi)部資源的申請與需求的溝通耗時費力，員工在與上司的對話中，往往會考慮到各種利害關(guān)系、個人的績效考核的權(quán)衡，這樣一來往往在溝通中喪失了表達(dá)的真實性與對話的平等性，以及工作推進(jìn)的效率。

關(guān)于取消職級序列顯示到底有沒有用，也有不同的看法，有觀點認(rèn)為，隱藏不隱藏，直線領(lǐng)導(dǎo)還是在那里，層級也在那里。隱藏職級也隱藏不了下屬與上級之間的關(guān)系，直線上級與你的溝通，你就得聽，隱藏了職級也一樣?？绮块T交接工作，只有搞清楚對方的職級，才能正確的交接工作。

但在筆者看來，隱藏職級信息，某種程度上是通過平等文化氛圍的塑造，在不同級別的員工之間建立平等對話的機制，它讓普通員工能夠獲得一種被尊重與重視的文化。

阿里此舉，一方面或在于，在過去阿里高速發(fā)展的幾年，也帶動了阿里內(nèi)部員工的紅利期，但多年的高速發(fā)展致使人員規(guī)模的擴大，晉升的難度也變大了，如今能進(jìn)阿里的新員工也幾乎都是非常優(yōu)秀的畢業(yè)生，阿里需要考慮需要給新人更多的鍛煉與晉升的機會，但每個發(fā)展成巨頭型的公司，機會都在那些因時代紅利更早坐在功勞簿上的人手中，要讓新人成為推動內(nèi)部創(chuàng)新的重要力量，去等級化就成為必然。

淡化職級 title 的好處

有人也看到了，字節(jié)跳動的管理模式就在淡化各種 title，要求公司內(nèi)部不要使用 總 ， 哥 ， 老大 以及 您 這樣的敬語。

理由很簡單，這種管理模式不會讓人有因為職級而 矮三分 的心理，帶來的是思想與溝通的開放與活躍。據(jù)說字節(jié)跳動公司每兩周會有一個叫做 產(chǎn)品吐槽大會 的內(nèi)部活動，主題就是讓員工吐槽自己公司的產(chǎn)品，吐槽的同時也不可避免會有對競爭對手產(chǎn)品的贊美，而沒有人會覺得這樣做有什么不妥。

這一切舉措在公司看來，都是為了保持公司內(nèi)部的信息流通的通暢性與良性的溝通與人性化的企業(yè)管理氛圍。這就是公司去 title 化和平等的好處。

正因為沒有等級嚴(yán)格的職級體系，它們可以沒有包袱，進(jìn)攻迅速，反應(yīng)敏捷，內(nèi)部活躍。

而 Facebook 采用的也是一種平等化的職場模式——碼農(nóng)無論是 E3 還是 E4，都是同一個 title，software Engineer。這種模式也的確提高了工作效率與成果產(chǎn)出，這種做法的好處在于，相當(dāng)于告訴員工， 我不要你覺得，我要我覺得 的這種職場默認(rèn)的級別打壓再難服眾，「我級別高所以你必須聽我的」的那套玩法不再適用了。

但這里面可能就會衍生出來新的企業(yè)文化——組外合作，大家隱藏級別，P4、P5 也可以在 P8、P9 面前暢所欲言，分享觀點與建議，如果露出真實級別，可能就有一種無形的壓力，缺乏表達(dá)的真實性。

這意味著一種對事不對人的文化，只要你說的對，就應(yīng)該聽你的，而不應(yīng)該看你的職級是否符合，而員工在缺乏權(quán)威 title 的前提下更需要通過自身的業(yè)務(wù)水平、專業(yè)能力與結(jié)果來向別人證明自己，逐步在公司內(nèi)建立自己的品牌與個人影響力。而在大家覺得你靠譜之后，下一步就是要為大家創(chuàng)造價值。

因此，隱藏職級意味著需要依靠個人影響力與專業(yè)來建立話語權(quán)，按照這個趨勢往下延伸，職級晉升可能就有另外一套玩法——不再是直接上司與領(lǐng)導(dǎo)說了算，不僅僅是老板和 HR 直接定，而讓所有跟這個接觸的人都可以參與給出得分與意見，這就減少了老板的誤判。當(dāng)所有人覺得你應(yīng)該是 P8 的時候，那么 P8 這個職級就自然應(yīng)該是你的。

當(dāng)然，這也是一種理想的情況。因為由于過往職級文化根深蒂固，要短時間內(nèi)脫胎換骨也不現(xiàn)實，同時，這導(dǎo)致一個問題是到底應(yīng)該聽誰？理論上來說，是誰有道理就應(yīng)該聽誰的，但從執(zhí)行上，拍板可能還得是要交給更高職級的領(lǐng)導(dǎo)。

不過它的好處是，P3 的建議讓 P8 聽到了，P8 最終拍這個板，但 P3 對 P3 留下了深刻的印象，P3 獲得了更多的信任價值。隱藏職級的好處，過去聽不到的聲音但現(xiàn)在能聽到，這也是一種進(jìn)步。

但是如果要打破巨頭型公司的內(nèi)部頑疾，隱藏職級是重要一步，但要做的還包括變革管理體制、打破固化的 KPI 考核機制等。在一個良性發(fā)展的企業(yè)，職級是有必要的，因為無論是職業(yè)發(fā)展通道、人才的梯隊建設(shè)、薪酬定級都需要與職級掛鉤。但阿里隱藏職級序列，除了晉升的通道與目標(biāo)之外，也是鼓勵員工把更多的精力放在自己為企業(yè)創(chuàng)造的價值上，也為個人創(chuàng)造價值上。

為何說它值得傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)？

一流的互聯(lián)網(wǎng)職場型公司是結(jié)果導(dǎo)向，在企業(yè)氛圍營造上，一般更關(guān)注員工的職場壓力、上升空間與滿意度以及人性化的職場文化。所以我們看到 Facebook、Google、Tesla、亞馬遜等公司的企業(yè)文化更多講究的是開放、平等與個性化企業(yè)文化。

其實大公司達(dá)到幾千人幾萬人時，如何把一群文化、專業(yè)背景、性格完全不同的人心聚攏在一起高效率地干活，不是一件容易的事情，在 BAT 等互聯(lián)網(wǎng)大公司中，在高薪與高福利之外，更注重扁平化管理，盡量打造一種開放平等的企業(yè)文化，上下級平等溝通與對話甚至爭論，這樣的輕松開放與人性化的職場氛圍才有利于激發(fā)每個人的創(chuàng)意與成就感，誕生偉大的產(chǎn)品。

企業(yè)內(nèi)部抹去職級，倡導(dǎo)平等文化，其實恰恰與很多傳統(tǒng)企業(yè)形成鮮明的反差與對比。

當(dāng)下眾多傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大差別在于，內(nèi)部管理文化機制的差異，前者的樹狀結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系嚴(yán)格與刻板。而互聯(lián)網(wǎng)公司是扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更注重平等的溝通文化，應(yīng)對變化更為靈敏。

但隨著組織架構(gòu)越來越龐大，互聯(lián)網(wǎng)公司往往又會逐步有了傳統(tǒng)公司的弊端。為適應(yīng)新的變化，這逼迫著這些巨頭企業(yè)尋求新的變革與變化。

互聯(lián)網(wǎng)公司在文化氛圍與組織管理結(jié)構(gòu)上整體上要優(yōu)于傳統(tǒng)型公司。在中國，在眾多傳統(tǒng)行業(yè)的職場，酒文化、送禮文化根深蒂固，一般傾向于通過嚴(yán)格的等級制度進(jìn)行管理。

比如在 2016 年，咪蒙一篇《職場不相信眼淚，要哭回家哭》引發(fā)了巨大的輿論反響與聲討，咪蒙說了一個實習(xí)生的故事，在這篇文章里面，咪蒙公司實習(xí)生因為天天幫她拿外賣，給媽媽打電話悄悄哭，被她聽見了。于是認(rèn)為老板時間是最貴的她寫了幾千字來教訓(xùn)她 職場不相信眼淚 ：連金城武都可以掃廁所，你端個咖啡拿個外賣，是不是就很好接受了 ?

這種隱藏于價值觀內(nèi)的職場潛規(guī)則與人格侮辱，往往讓健康的、平等的職場關(guān)系變得復(fù)雜。但不妨礙當(dāng)時眾多老板們與領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)發(fā)到群里讓員工學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)，在職場世界與職場價值觀體系，以權(quán)威壓制下屬、以職級排序形成從上而下的層層俯視的職級文化成為很多企業(yè)運行僵化的重要原因，成為眾多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域的一種默認(rèn)的管理文化。

不久前，一位入職北京某銀行系統(tǒng)的新員工因領(lǐng)導(dǎo)敬酒自己沒喝就被當(dāng)眾抽耳光事件，更是引發(fā)了人們對企業(yè)不平等職級文化的反思，當(dāng)今的職場多的是教人怎么做一名好員工，怎么琢磨老板的心理，下級如何逢迎上級，將職場變成權(quán)力的展示場，但唯獨少了怎么叫人做一個好老板。

在國內(nèi)，健康的職場文化可能會存在于國內(nèi)各領(lǐng)域的少數(shù)人性化的大企業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域的巨頭型公司之中，但在中國居多的民營企業(yè)之中，越是小型作坊類公司，越容易滋生流水線管理模式與溜須拍馬思維模式的老板文化。

西方的管理模式與中國很多老板的區(qū)別是，前者是 Leader，以激勵下屬為主，中國是 Boss，靠權(quán)威壓制下屬。但隨著時代的變遷，這套過時的模式越來越難以適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)管理體制。

隱藏職級，平等對話，這是阿里探索互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新型管理模式的一種嘗試，它可能也是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大公司的一種趨勢性的風(fēng)向，似乎也能看到未來的某種工作模式的變革：人們的工作關(guān)系不再是上下級嚴(yán)格的控制與被控制的關(guān)系，而更多是趨于協(xié)同作戰(zhàn)，互相形成扁平化的合作與聯(lián)盟的形態(tài)。大家更崇尚建立自由、平等的關(guān)系。

這與當(dāng)下更多傳統(tǒng)企業(yè)文化形成了反差?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)可能還領(lǐng)悟不到這一層，但隨著時代向前發(fā)展，要跟上時代的節(jié)奏，他們總有一天會幡然領(lǐng)悟。

張瑞敏曾說過： 在當(dāng)前中國的企業(yè)還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的、引領(lǐng)性的管理知識展現(xiàn)給世界。 希望阿里能開這個頭。

【鈦媒體作者介紹：王新喜，TMT 資深評論人，本文未經(jīng)許可謝絕轉(zhuǎn)載，微信公眾號：熱點微評（redianweiping）】

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網(wǎng)站標(biāo)題：阿里隱藏職級序列，也該是眾多老板們的選修課
網(wǎng)頁URL：http://www.rwnh.cn/article20/cpcdjo.html

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