在疫情的影響下，線下消費活動受阻，線上電商渠道顯得更加重要，不僅是食品、美妝、快消等日常品類，就連奢華品、房產(chǎn)、汽車等高額商品，也開始重視電商鏈路的搭建與探索。

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相信在后疫情時代中，線上電商會成為企業(yè)(尤其是傳統(tǒng)企業(yè))必須補足的一塊短板。然而今天的現(xiàn)狀卻是，大多數(shù)企業(yè)知道電商的重要性，卻不知從何入手進行電商營銷。

品類及客群的分化，不同平臺的定位、玩法也都各不相同。

自阿里天貓將光棍節(jié)培育成“雙十一”電商狂歡節(jié)后，雙十一作為“中國版黑色星期五”的地位穩(wěn)固。

受疫情影響，商品零售進一步向線上聚集，營銷活動幾乎全部轉(zhuǎn)往線上，“3.8女王節(jié)”等常規(guī)促銷級別提升，預售期拉長+營銷頻次增加；

拼多多攜去年9月以來“百億補貼”的浩蕩聲勢，與上海本地商家聯(lián)合舉辦5.5購物節(jié)；

京東自建龐大的物流體系，在疫情限制跨省人員流動造成運力緊缺的情況下，迅速獲得青睞，取得了超越其他大基數(shù)同行的增長，“618”是京東原生物種，又是阿里高層事件后的第一場大考，重要性不可謂不高。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，三大電商平臺，阿里——線上超大型shoppingmall地位穩(wěn)固，京東——“店、倉、配”一體零售商依托物流能力，在疫情之中發(fā)力明顯，拼多多——“平行進口”奧特萊斯更通過與授權(quán)經(jīng)銷商做持續(xù)百億補貼打開一二線城市市場。

盡管線上營銷方式紛繁復雜，但電商誕生之初就被打上“省錢”標簽，故本篇報告回歸初心，從“如何薅羊毛”以及“為什么能這樣薅羊毛”的角度來看電商平臺之間差異。

各電商平臺“不同風格”的“羊毛”：電商的營收結(jié)構(gòu)和當前定位差異

阿里的羊毛以“規(guī)則復雜”、“玩法多樣”為特點，多樣的生態(tài)系統(tǒng)+大數(shù)據(jù)+云計算支持下，“千人千面”越來越細化，需求匹配度極高；

京東的羊毛以“plus會員”為核心，給“羊毛”得先種“草原”，即以京東物流支撐，擴大自營端商家體量，精耕慢做的路子不變；

拼多多的羊毛以“簡單粗暴”“低價”為特點，用戶匹配度來源于朋友圈與親友圈的購買偏好，不需要“滿減”、不需要買會員，“參與拼團”即為至低價。

除此之外，百億補貼計劃聯(lián)合渠道商推出低價品牌單品。

各平臺主推的形式存在差異，對應的是各大平臺分別建立不同核心競爭力以變現(xiàn)。

對于電商平臺，營收與GMV強綁定，GMV與用戶體量、商家規(guī)模兩邊規(guī)模、體量強關(guān)聯(lián)。

用戶體量維度：網(wǎng)民規(guī)模穩(wěn)定，網(wǎng)購滲透率穩(wěn)步提升，線上購物加速下沉。

商家規(guī)模維度：國內(nèi)B2C商家數(shù)穩(wěn)定于28W左右，C2C、渠道店打造新增長點。

阿里（品牌直營B2C+C2C為主，渠道小B相對弱化），京東（自營+B2C+渠道店），拼多多（渠道商中小B店為主）。

電商平臺從流量挖掘期進入流量競爭期：單用戶多平臺消費，平臺接入多流量入口。

移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增速下滑，規(guī)模幾近峰值。

手淘用戶體量較高，拼多多與京東、京喜受益于WeChat導流，受下沉市場青睞。

電商平臺年活躍用戶增長遇瓶頸，單個用戶多平臺注冊比價參與大促。

平臺用戶人均購買力增長乏力，去中心化趨勢明顯；ARPU增速高于單用戶貢獻GMV，B端加大線上營銷費用投入。

(1)阿里：高GMV規(guī)模效應，商家與用戶的雙邊規(guī)模效應明顯

阿里“平臺”型電商，線上shoppingmall定位不改，實際客戶是B端商家（租線上柜臺，收成交傭金，同時收取淘系公域流量分配費用）。

與購物中心一樣，做促銷是為了吸引C端顧客來做大B端銷售額，從而收取更多租金與服務費（B端買流量營銷服務）。

實物零售中阿里龍頭地位顯著，阿里的核心競爭力在龐大的GMV。

GMV受高基數(shù)影響增長承壓，B端品牌商數(shù)量帶動營銷服務收入增長，定位本地生活的盒馬等新零售業(yè)態(tài)，受益于需求高增長，支援營收改善。

平臺受益于品牌商數(shù)量提升，公域流量競爭加劇，營銷服務收入保持高增長。

華創(chuàng)證券分析師認為，下一輪阿里中國零售部分營收的增長將主要由深挖營銷服務變現(xiàn)能力驅(qū)動。

(2)京東：JDMall自營占據(jù)主力，物流“線下基建”為變現(xiàn)渠道，ARPU穩(wěn)定電商市場地位

京東是倉、店、配一體零售商，GMV中自營體系占比大（自營收入以系統(tǒng)銷售額進入GMV），B端商家進駐京東，品牌商進入京東平臺必須入駐京東自營。

京東JDMall自營支撐GMV，品牌店與渠道店差異小，品牌產(chǎn)品銷售中自營占比大。自營產(chǎn)品在大促中參與度更高，平臺話語權(quán)更強。

京東財報中自營GMV在整體GMV中占比呈現(xiàn)出逐年降低的趨勢，近三年占比穩(wěn)定在24-30%左右。

京喜上線，定位低線城市+拼購；高用戶增量提速MAU增長，自營帶來高用戶價值（ARPU）。

(3)拼多多：商品版奧特萊斯，渠道商線上促銷集成平臺

天眼查APP顯示，拼多多是一家團購電商平臺。專注于利用C2B拼團的營銷方式，即用戶可以通過朋友圈等社交軟件發(fā)起與身邊的人一起拼團，人數(shù)達到一定要求后，會以比市價更低的價格拼團購買想要的商品。

拼多多是商品“平行進口”奧特萊斯，指繞過品牌方，向大經(jīng)銷商/代理商或者其他授權(quán)第三方渠道商要貨，優(yōu)點是終端價盤自控，通過補貼，以不傷商品表面價盤的方式完成“貨找人”的促銷。

消費需求分化+傳統(tǒng)流通結(jié)構(gòu)下加價率高，拼多多有足夠大的差異化空間與阿里錯位競爭，但需要找到補貼低價標品之外的新驅(qū)動，因為持續(xù)虧損帶來的低價一旦停止，平臺可能不再具備客戶粘性。

折扣類商品GMV體量小，故“類傭金”營收占比小。定位拼購類型的平臺營收的主要構(gòu)成并非傭金，而是線上營銷服務收入。

但由于折扣類平臺定位促銷，渠道商走量意愿強于走價，故渠道商線上營銷投入意愿更強。

用戶規(guī)模高速增長，伴隨用百億補貼提高GMV，加速培養(yǎng)平臺用戶消費習慣。

國內(nèi)流通結(jié)構(gòu)復雜，高加價率、多渠道層級、銷售終端分散，使電商在“原單/仿品C2C亂價”和“品牌方終端零售價直營”之外有足夠的價格差異化空間，華創(chuàng)證券分析師看好拼多多楔入這個空間，利用高端補貼單品（高客單價、低頻）+中低端農(nóng)產(chǎn)品（平臺用戶滲透率高、高頻、剛需、相對低客單價）的兩極矩陣，充分契合消費者調(diào)性。

線上滲透率仍將持續(xù)提升，流量中心不斷遷移

(1)線上渠道建設周期遠遠短于線下，營銷費用與流量（媒體+渠道）相關(guān)

線上品牌流通結(jié)構(gòu)更扁平，低價高質(zhì)產(chǎn)品成交率高。

過去的時代，線下品牌面臨的是媒體集中、渠道分散。

電商崛起后，線上品牌現(xiàn)狀是媒體分散、渠道集中。

對于電商平臺而言，渠道集中，則傭金提升速度快；媒體集中，則客戶管理費率（買流量）提升快。

(2)對品牌：線上渠道剛性成本遠低于線下

線下存在租金與人力的剛性支付成本，扣率高，規(guī)模效應差。可以簡單認為，盡管品牌選擇做線上與線下的成本在趨同，但線上電商ebitda率較高，實際可調(diào)整的彈性空間更大。

線上渠道費用主要由三部分構(gòu)成：平臺技術(shù)服務費與傭金費+客服與物流費用+營銷費用:

平臺技術(shù)服務費：平臺技術(shù)服務費相對固定，天貓3W/6W，京東1.2W；

傭金費：與GMV同比例變動，不同品類存在差異；

客服與物流費用：相對剛性，但與GMV相關(guān)；

線上營銷費用：可選性成本，買流量的費用，與GMV體量掛鉤，存在品牌效應與規(guī)模效應，越腰部、小眾品牌買流量費用更高。

1）若假設天貓與京東平臺客服與物流費用率相同，不考慮線上營銷費用，因天貓平臺技術(shù)服務費高，初始成本較高，傭金率相對低，而京東平臺技術(shù)服務費低，傭金率相對高；綜合三種主要銷售品類，兩大平臺的線上費用交點大約在36萬GMV（美妝個護）、50-100萬GMV（家電等品類）。

2）如上文所述，品牌方對線上營銷費用的投入加速提升，所以將線上營銷費用考慮入內(nèi)。

且天貓以營銷費用為主體，京東以調(diào)節(jié)自營占比為主，故重點分析品牌加大天貓平臺營銷投入。假設品牌方將線上運營外包給TP代運營機構(gòu)。

3）品牌在適應線上化趨勢后傾向于成立自有線上銷售部門，研究線上投放策略。

根據(jù)阿里媽媽的流量公式，由于購買量、點擊率、評價數(shù)未上量，故初始階段流量曝光成本相對高。

通過對美妝個護、家電、3C等品類在各大平臺的傭金率對比，華創(chuàng)證券分析師認為，目前美妝個護品類中B端商家處于平臺傭金“非敏感域”，即美妝產(chǎn)品當前在天貓、京東仍然都處在對傭金率敏感度較低的體量上，而3C與家電已經(jīng)進入對不同平臺差異化的“敏感域”，即不同平臺傭金率、平臺服務費、營銷成本對品牌存在較高影響。

1）處于“非敏感域”品類/品牌，線上渠道費用率上限由營銷費用決定。隨著流量紅利進入下半段增長，高ROI渠道成為線上營銷的初選。

2）處于“敏感域”品類/品牌，在各平臺的鋪貨策略與營銷費用存在差異，大促對價盤的沖擊決定線上渠道費用率的上限。

線上渠道品牌自主性強，可進行階段性調(diào)整。

線上渠道中雖然流量需要持續(xù)的營銷活動支撐，但剛性支付低，線上費用率的“底”：

1）對于品牌來說，即為平臺每年收取的技術(shù)服務費與傭金+客服成本；

2）對于渠道店（淘寶C店），由于不存在傭金，線上剛性成本僅包含每年3W/6W的平臺服務費+客服成本。

（3）線上轉(zhuǎn)線下“重置成本”過高，線上存在流量困局

一般來說，只要控住價格和貨，線下品牌轉(zhuǎn)線上相對容易。

1）線下地租（5-25%）轉(zhuǎn)為線上傭金（4-10%）。廣告費全渠道投放，廣告形式更高比例挪向線上（線上媒體和渠道都更集中，投放ROI更易于考量）。

2）線上B2C自營對于傳統(tǒng)線下品牌而言，往往是毛利提升、費用率提升的過程。

但反過來，純線上品牌轉(zhuǎn)線下，難度非常大，經(jīng)銷商模式相當于把縮減的環(huán)節(jié)加回來，層級增加，不犧牲毛利則很難做到和線上同價；自營終端門店更是重資產(chǎn)、費力且分散，人力和租金成本劇烈抬升；即使是看似輕省的品牌方直接進駐大型連鎖超市，組織結(jié)構(gòu)的變更與渠道的磨合也十分困難：

1）維持終端售價不變情況下，超市進銷差價+貨返，大概率高于線上傭金；如果要參加KA促銷活動（如在KA做大促、上堆頭、做海報等，相當于獲取線下流量），成本不會比線上低，而輻射范圍比線上小。

2）促銷人員、柜姐/BA放置在不同渠道里，人力成本驟增。網(wǎng)店可以200人管全國，但線下一個品牌的大型連鎖超市800家，放800個地面促銷人員將帶來的明顯的人力成本抬升。

3）線上品牌對于線下人群（相對大齡、低線、傳統(tǒng)）而言，多是知名度較低的小眾品牌，而線下渠道對線上品牌而言又是小渠道，在品牌內(nèi)部很難得到足夠的預算支持。

4）綜上，純線上品牌轉(zhuǎn)線下、以自營形式鋪傳統(tǒng)渠道，難度極大，“重置成本”較高。

即使克服以上全部問題，也會發(fā)現(xiàn)，線上擠壓線下增長，商超的增速遠比線上低，疫情下更為明顯。2020H1包含民生商品、生鮮商超增速3.8%，而線上實物商品零售增速14.3%。

所以對于純線上品牌來說鋪設線下渠道，對管理能力和執(zhí)行度都有考驗，線下細分渠道多，對經(jīng)銷商的管理不善也會對品牌造成負面影響。

不管怎樣發(fā)展，線上和線下都是兩條重要的渠道，既互相競爭也是互補的關(guān)系，相信結(jié)果并不是誰替代誰，而是兩者的界限徹底模糊，沒有明確的線上或者線下的概念。

但即便在那種情況下，在這種調(diào)研數(shù)據(jù)中也會根據(jù)調(diào)研對象和方式不同，仍然要對兩者加以區(qū)分，只是到了那個時候很難說這類數(shù)據(jù)還有多少參考價值了而已。

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