出品/聯(lián)商專欄生產(chǎn)/聯(lián)合業(yè)務(wù)欄

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作家/勞道聯(lián)合企業(yè)高級(jí)顧問小組成員

負(fù)責(zé)人/安踏官微

在很多消費(fèi)者的心目中，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。當(dāng)時(shí)斐樂在中國市場擁有四個(gè)子品牌，安踏也收縮專注。

另外，斐樂進(jìn)入中國市場時(shí)，渠道發(fā)展有很大的局限性。安踏對(duì)斐樂采取特許經(jīng)營和直營并存的模式，迅速擴(kuò)大規(guī)模，這是安踏運(yùn)營斐樂中國業(yè)務(wù)后同質(zhì)化時(shí)代的競爭之道》的論文，奠定了定位理論的基本框架。

2001年，定位理論壓倒了菲利普·科特勒的顧客價(jià)值理論和邁克爾·波特的競爭理論，被美國營銷學(xué)會(huì)評(píng)為“美國營銷有史以來

首先，重新定位安踏。安踏是一個(gè)怎樣的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌？

比如以李寧為例。經(jīng)過一段時(shí)間的低迷，李寧重新定位為“中國的李寧”。一方面，創(chuàng)始人李寧是中國優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的代表，具有鮮明的民族背景；另一方面強(qiáng)調(diào)李寧品牌的中國屬性，利用年輕人的愛國心，占據(jù)消費(fèi)者心智，贏得更強(qiáng)的情感共鳴。這樣的定位讓李寧迅速成為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中潛意識(shí)成都網(wǎng)站制作的大哥。

但安踏是什么？很模糊，沒有人知道安踏的價(jià)值在哪里。從安踏經(jīng)營斐樂的成功經(jīng)驗(yàn)可以看出，“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”是一個(gè)很好的方向。來自意大利的斐樂是以網(wǎng)球本身起家的，但網(wǎng)球并不面向普通大眾，具有一定的高端意義，所以當(dāng)其產(chǎn)品輻射到普通消費(fèi)者時(shí)，會(huì)有天然的品牌優(yōu)勢。

踩品牌營銷，需要自覺向高端升級(jí)。通過聯(lián)合簽約一些時(shí)尚名人和高品位的體育賽事，提升品牌的價(jià)值內(nèi)涵，打造“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的品牌微信小程序開發(fā)公司度。

第二，安踏在產(chǎn)品研發(fā)上不如李寧熟練。

圍繞“中國的李寧”這一品牌定位，國民潮流成為李寧產(chǎn)品的一大特色，甚至网络名人，掀起熱潮。但相比之下，安踏在產(chǎn)品開發(fā)上缺乏明確的主思路，也缺乏具有网络名人意義的“爆款”。

上半年財(cái)報(bào)顯示，安踏上半年R&D投資為5.02億元，營收占比2.2%；李寧公司在R&D的投資為1.88億元，占收入的1.84%。根據(jù)中國Fortune.com的數(shù)據(jù)，耐克和阿迪達(dá)斯在R&D的投資一直保持在正常水平的7%以上。

很多消費(fèi)者覺得，無論李寧還是安踏，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的時(shí)尚感都不夠，遠(yuǎn)不如國際一線品牌。很多時(shí)候甚至借鑒山寨國際品牌，這是國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌在產(chǎn)品端的致命弱點(diǎn)之一。

耐克和阿迪都非常擅長用產(chǎn)品來搭建品牌的護(hù)城河。例如，他們的限量產(chǎn)品讓許多體育迷爭相購買，甚至產(chǎn)生很高的溢價(jià)。這是一個(gè)有效的營銷工具。

對(duì)于安踏來說，成都app軟件開發(fā)公司提升營銷能力，提升產(chǎn)品開發(fā)能力，改變消費(fèi)者的認(rèn)知，是邁向第一品牌征程中不得不面對(duì)和強(qiáng)化的重要功課。即認(rèn)知事實(shí)，這是定位理論流行半個(gè)多世紀(jì)以來，一個(gè)顛撲不破的營銷真理。

新聞名稱：安踏是不是檔次特別低（安踏哪里的）
轉(zhuǎn)載源于：http://www.rwnh.cn/article14/cgjge.html

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